Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, а продавец – директором магазина. Сегодня розница культивирует и всячески поддерживает стремление сотрудника сделать карьеру в рамках компании. Розничные сети имеют разнее подходы к карьерному росту, о некоторых наиболее удачных мы расскажем в этой статье.
Сделать карьеру - цель многих. И эта цель вполне закономерна: человек всегда ищет, где лучше. Поэтому у более-менее амбициозного человека планы о смене работы и движении вверх по карьерной лестнице возникают регулярно. Говорят, что американцы славятся карьеризмом: только устроившись на новую работу, они в первый же день размещают свою резюме в Интернете в поисках еще более высокой зарплаты и должности. Конечно, у нас все несколько иначе, но тем не менее соблазнов на столь быстро развивающемся рынке очень много. Поэтому прагматичные компании, чтобы не терять сотрудников и не терять прибыль, готовы предлагать возможности карьерного роста внутри компании.
Розничная торговля, пожалуй, лучше многих отраслей может использовать стремление сотрудника расти в своих интересах. Сети растут быстро, постоянно требуются новые директора, старшие администраторы, товароведы и старшие продавцы. А значит, у сотрудников сети есть куда расти. Кстати, самый наглядный пример возможностей для роста в розничной компании автор видела в центральном офисе «Мосмарта». Здесь висит простая, но очень много говорящая структурная схема организации гипермаркета. Здесь информация и фото работающих в гипермаркете - от директора до младших менеджеров каждого из отделов. Карьерная лестница сразу понятна и видна.
Все топ-менеджеры и владельцы розничных предприятий уверены, что нужно растить людей с низшего звена. Практика всех крупных российских сетей показывает, что лучшие работники вырастали с нуля. Примеров такого вертикального взлета – огромное количество. Человек пришел в сеть продавцом, потом стал директором магазина, потом – руководителем сети, еще через время - директором по маркетингу, а потом и генеральным директором. Когда люди видят перспективу, это очень помогает им в работе, мотивирует. Многие директора считают основным приоритетом растить кадры внутри своего коллектива. Кандидат на высокую должность со стороны всегда менее предпочтителен, нежели «свой» претендент. Логика здесь простая – нового человека невозможно раскрыть за один-два дня собеседований. А когда с человеком проработали бок о бок год-полтора, о нем уже сложилось объективные мнение, все знают о его способностях и возможностях, поэтому скорее всего выберут своего. Кстати, крупные западные компании, работающие в России, прежде чем искать сотрудника на стороне, всегда вывешивают новые вакансии во внутренней сети intranet. И сотрудники с удовольствием и энтузиазмом подают заявления на эту вакансию. А дальше, как говорится, кто первый – того и возьмут. Конечно, здесь также как и везде есть предпочтения – скорее возьмут родственника начальника, или человека, с которым давно дружат. Однако, это проблема не только нашей страны.
Отделы кадров розничных компании понимают, что основные мотивации к росту это: рост зарплаты, повышение статуса, престиж, ясная перспектива, мотивация совершенствоваться, интерес, идея, новые знания и обучение. И зачастую, деньги играют здесь не всегда главную роль. Поэтому, создавая возможности для карьерного роста, нужно помнить обо всех мотивациях, подбирая свой ключик к каждому ценному сотруднику. "Вообще розничная торговля, и "Мосмарт" в особенности задействует фактор карьерного роста, - отметил директор по развитию сети гипермаркетов "Мосмарт" Сергей Леонов. - Цель многих - сделать карьеру, и в нашей сети этой цели можно достичь. Динамика открытия магазинов достаточно высока, и у сотрудников есть возможность расти в компании. Причем не только в столице, но и в других регионах". Технология работы сети такова, что в каждом новом магазине только 80% штата - это новички, 20% сотрудников перешли сюда из других магазинов, и большинство из них получили повышение. В зависимости от компетенции в новый магазин сотрудникип подбираются заранее. Если, к примеру, кассиры и продавцы набираются за 2 месяца до открытия магазина, то директор будет подбираться за 3-6 месяцев. За это время все сотрудники успевают пройти тщательную подготовку, обучение и стажировку.
А липецкая торговая сеть «Корзинка» нашла еще один способ для стимуляции и мотивации персонала. «У нас 90% кадров выращены своими силами, со стороны взяты единицы, - отметил генеральный директор сети Лев Белкин. – Мы давно делаем акцент на престижности работы в центральном офисе, создаем имидж офиса: здесь престижная и более высокооплачиваемая работа. Кроме того, мы доносим до всех сотрудников, что в офисе работает слаженная команда, и в нее не так просто попасть. Нужно много работать и заслужить эту должность». Сотрудники с магазинов могут прислать свои резюме с указанием желаемой должности и того, как они видят себя в ближайшем будущем. Дальше кадровая служба решает – будут ли они продвигать этого человека. Кстати, сеть «Пятерочка» первой стала использовать такую систему мотивации, и многие переняли этот опыт и используют его у себя.
Многие крупные региональные и федеральные сети ставят одной из главных целей развитие персонала, стараются сделать все, чтобы в рознице было пусть и нелегко, но интересно работать.Так в сетях "Квартал" и "Виктория", принадлежащих группе компаний "Виктория", каждый сотрудник знает, что есть возможность сделать карьеру и от рядового сотрудника вырасти до президента. Кстати, сам президент ГК "Виктория" Максим Белолипцев - яркий тому пример.Начав карьеру в компании в 1999 году с должности менеджера по оптовой торговле бакалейного департамента в Калининграде, через некоторое время он переехал в Москву уже на должность коммерческого директора. Всего за четыре года он стал президентом. В одном из интервью г-н Белолипцев отметил: "Главное, чтобы человек работал в "Виктории" так, как работал бы в своей собственной компании. И если ты так работаешь - компания воздаст сторицей". Кстати, сеть старается всячески поощрять и мотивировать лучших сотрудников. Основные критерии оценки: высокая производительность труда, профессиональное мастерство, обслуживание покупателей на высоком уровне, а также превыполнение плана по товарообороту. И сотрудники получают не только памятные сувениры и признание, когда фото лучших появляются на всеобщем обозрении, но и вполне ощутимые знаки внимания - например, интересную экскурсию за счет компании.
Высшим пилотажем и показателем высокого уровня работы с кадрами в рознице считает формирование внутреннего кадрового резерва. Чтобы избежать кадрового голода, сети создают непрерывную систему подготовки кадров. Так в сети "Сберегайка", работающей в Орле и Курске, система кадрового резерва работает уже не первый год. В сети всегда настраивали продавцов, что они обязательно должны дорасти до до должности "заместитель директора магазина". А самих зам.директоров - стать директором. Директора должны были сделать все, но стать директором дивизиона или сети. Руководство транслирует эту информацию всем сотрудникам, мотивируя и стимулируя работать лучше, расти, совершенствоваться. В "Сберегайке" всегда работала система обязательной аттестации - дважды в год она проводилась для всех категорий работников. Однако, чтобы попасть в кадровый резерв, нужно пройти отдельную аттестация. Кроме этого, директора магазинов могут рекомендовать и выдвигать кандидатов на повышение. Для тех, кто попал в "резерв", проводится отдельная программа подготовки, тренинги по управлению персоналом, встречи по стратегиям развития предприятия. Таким образом, система кадрового резерва задействует практически все самые сильные мотивации - получить повышение, учиться и совершенствоваться, ну, и конечно, зарабатывать больше.
Кстати, для последнего пункта одна из самых эффективных технологий - это внедрение системы грейдов (уровней оплаты труда). Каждому грейду соответствует определеная должность и уровень зарплаты. Эта система очень наглядна и ее можно назвать единой корпоративной системой мотивации. Сотудник знает и видит, как работая лучше и переходя на более высокий уровень, увеличится его зарплата. Таким образом, каждый сотрудник видит перспективы и возможности для роста. Внедрение такой системы грейдов в торговой сети "Квартал" и "Виктория" дало поистине впечатляющие результаты - за первые семь месяце 2006 года более высокую должность получили до 10% от всего персонала, за год - 15 % сотрудников пошли на повышение. Это при том, что штат сети в среднем увеличивается на 2000 человек в год.
Работа с кадрами – это ежедневный и кропотливый труд, и пожалуй, одно из самых сложных и требующих умения занятий. Все руководители ориентированы на достижение целей, но далеко не все, к сожалению, видят в сотрудниках помощников по продвижению к цели. Сорудники воспринимаются как винтики, которые работают в системе. Если винтик выкручивается, его не ставят на место, а заменяют другим. Подобная техника работы сегодня не слишком эффективна. Наоборот, очень позитивно, если в компании есть движение, люди растут и развиваются, не засиживаются только на одном месте годами. Поэтому очень важно показать сотрудникам перспективы и возможности. Далеко не всегда в магазине даже крупной розничной сети существуют большие возможности для роста, и далеко не каждый кассир способен выйти в администраторы или товароведы. «В этом случае очень поможет искуственная карьерная лестница. 1) в магазине всегда ходят «легенды», передающиеся из уст в уста, истории карьеры простой уборшицы, выросшей до директора магазина. Обычно, таких реальных примеров много, - делится опытом независимый консультант Наиль Миннугарайев – 2) каждый сотрудник должен понимать, что у него есть такие возможности для роста, но для этого нужно приложить массу усилий. 3) руководитель всегда должен оценивать, кого из своих подчиненных он может продвинуть дальше, потому что этот человека достиг своего интеллектуального или организационного «потолка». Директор должен иметь смелость отпустить этого человека расти в рамках компании, или даже уйти из компании. И для коллектива магазина, и для сотрудника так будет выгоднее. А освободившееся место будет занято нижестоящим, но перспективным сотрудником. Таким образом, любой вышестоящий сотрудник понимает, что на его место есть как минимум десяток кандидатов, желающих его занять». Когда такое движение и карьерный рост, сотрудники это быстро понимают и начинают двигаться, по-другому относиться к работе, к коллективу и к перспективам продвижения в своей компании. А это именно то, что позволяет удержать ценные кадры и мотивировать сотрудников, это именно то, что так нужно российской рознице.
Сделать карьеру - цель многих. И эта цель вполне закономерна: человек всегда ищет, где лучше. Поэтому у более-менее амбициозного человека планы о смене работы и движении вверх по карьерной лестнице возникают регулярно. Говорят, что американцы славятся карьеризмом: только устроившись на новую работу, они в первый же день размещают свою резюме в Интернете в поисках еще более высокой зарплаты и должности. Конечно, у нас все несколько иначе, но тем не менее соблазнов на столь быстро развивающемся рынке очень много. Поэтому прагматичные компании, чтобы не терять сотрудников и не терять прибыль, готовы предлагать возможности карьерного роста внутри компании.
Розничная торговля, пожалуй, лучше многих отраслей может использовать стремление сотрудника расти в своих интересах. Сети растут быстро, постоянно требуются новые директора, старшие администраторы, товароведы и старшие продавцы. А значит, у сотрудников сети есть куда расти. Кстати, самый наглядный пример возможностей для роста в розничной компании автор видела в центральном офисе «Мосмарта». Здесь висит простая, но очень много говорящая структурная схема организации гипермаркета. Здесь информация и фото работающих в гипермаркете - от директора до младших менеджеров каждого из отделов. Карьерная лестница сразу понятна и видна.
Все топ-менеджеры и владельцы розничных предприятий уверены, что нужно растить людей с низшего звена. Практика всех крупных российских сетей показывает, что лучшие работники вырастали с нуля. Примеров такого вертикального взлета – огромное количество. Человек пришел в сеть продавцом, потом стал директором магазина, потом – руководителем сети, еще через время - директором по маркетингу, а потом и генеральным директором. Когда люди видят перспективу, это очень помогает им в работе, мотивирует. Многие директора считают основным приоритетом растить кадры внутри своего коллектива. Кандидат на высокую должность со стороны всегда менее предпочтителен, нежели «свой» претендент. Логика здесь простая – нового человека невозможно раскрыть за один-два дня собеседований. А когда с человеком проработали бок о бок год-полтора, о нем уже сложилось объективные мнение, все знают о его способностях и возможностях, поэтому скорее всего выберут своего. Кстати, крупные западные компании, работающие в России, прежде чем искать сотрудника на стороне, всегда вывешивают новые вакансии во внутренней сети intranet. И сотрудники с удовольствием и энтузиазмом подают заявления на эту вакансию. А дальше, как говорится, кто первый – того и возьмут. Конечно, здесь также как и везде есть предпочтения – скорее возьмут родственника начальника, или человека, с которым давно дружат. Однако, это проблема не только нашей страны.
Отделы кадров розничных компании понимают, что основные мотивации к росту это: рост зарплаты, повышение статуса, престиж, ясная перспектива, мотивация совершенствоваться, интерес, идея, новые знания и обучение. И зачастую, деньги играют здесь не всегда главную роль. Поэтому, создавая возможности для карьерного роста, нужно помнить обо всех мотивациях, подбирая свой ключик к каждому ценному сотруднику. "Вообще розничная торговля, и "Мосмарт" в особенности задействует фактор карьерного роста, - отметил директор по развитию сети гипермаркетов "Мосмарт" Сергей Леонов. - Цель многих - сделать карьеру, и в нашей сети этой цели можно достичь. Динамика открытия магазинов достаточно высока, и у сотрудников есть возможность расти в компании. Причем не только в столице, но и в других регионах". Технология работы сети такова, что в каждом новом магазине только 80% штата - это новички, 20% сотрудников перешли сюда из других магазинов, и большинство из них получили повышение. В зависимости от компетенции в новый магазин сотрудникип подбираются заранее. Если, к примеру, кассиры и продавцы набираются за 2 месяца до открытия магазина, то директор будет подбираться за 3-6 месяцев. За это время все сотрудники успевают пройти тщательную подготовку, обучение и стажировку.
А липецкая торговая сеть «Корзинка» нашла еще один способ для стимуляции и мотивации персонала. «У нас 90% кадров выращены своими силами, со стороны взяты единицы, - отметил генеральный директор сети Лев Белкин. – Мы давно делаем акцент на престижности работы в центральном офисе, создаем имидж офиса: здесь престижная и более высокооплачиваемая работа. Кроме того, мы доносим до всех сотрудников, что в офисе работает слаженная команда, и в нее не так просто попасть. Нужно много работать и заслужить эту должность». Сотрудники с магазинов могут прислать свои резюме с указанием желаемой должности и того, как они видят себя в ближайшем будущем. Дальше кадровая служба решает – будут ли они продвигать этого человека. Кстати, сеть «Пятерочка» первой стала использовать такую систему мотивации, и многие переняли этот опыт и используют его у себя.
Многие крупные региональные и федеральные сети ставят одной из главных целей развитие персонала, стараются сделать все, чтобы в рознице было пусть и нелегко, но интересно работать.Так в сетях "Квартал" и "Виктория", принадлежащих группе компаний "Виктория", каждый сотрудник знает, что есть возможность сделать карьеру и от рядового сотрудника вырасти до президента. Кстати, сам президент ГК "Виктория" Максим Белолипцев - яркий тому пример.Начав карьеру в компании в 1999 году с должности менеджера по оптовой торговле бакалейного департамента в Калининграде, через некоторое время он переехал в Москву уже на должность коммерческого директора. Всего за четыре года он стал президентом. В одном из интервью г-н Белолипцев отметил: "Главное, чтобы человек работал в "Виктории" так, как работал бы в своей собственной компании. И если ты так работаешь - компания воздаст сторицей". Кстати, сеть старается всячески поощрять и мотивировать лучших сотрудников. Основные критерии оценки: высокая производительность труда, профессиональное мастерство, обслуживание покупателей на высоком уровне, а также превыполнение плана по товарообороту. И сотрудники получают не только памятные сувениры и признание, когда фото лучших появляются на всеобщем обозрении, но и вполне ощутимые знаки внимания - например, интересную экскурсию за счет компании.
Высшим пилотажем и показателем высокого уровня работы с кадрами в рознице считает формирование внутреннего кадрового резерва. Чтобы избежать кадрового голода, сети создают непрерывную систему подготовки кадров. Так в сети "Сберегайка", работающей в Орле и Курске, система кадрового резерва работает уже не первый год. В сети всегда настраивали продавцов, что они обязательно должны дорасти до до должности "заместитель директора магазина". А самих зам.директоров - стать директором. Директора должны были сделать все, но стать директором дивизиона или сети. Руководство транслирует эту информацию всем сотрудникам, мотивируя и стимулируя работать лучше, расти, совершенствоваться. В "Сберегайке" всегда работала система обязательной аттестации - дважды в год она проводилась для всех категорий работников. Однако, чтобы попасть в кадровый резерв, нужно пройти отдельную аттестация. Кроме этого, директора магазинов могут рекомендовать и выдвигать кандидатов на повышение. Для тех, кто попал в "резерв", проводится отдельная программа подготовки, тренинги по управлению персоналом, встречи по стратегиям развития предприятия. Таким образом, система кадрового резерва задействует практически все самые сильные мотивации - получить повышение, учиться и совершенствоваться, ну, и конечно, зарабатывать больше.
Кстати, для последнего пункта одна из самых эффективных технологий - это внедрение системы грейдов (уровней оплаты труда). Каждому грейду соответствует определеная должность и уровень зарплаты. Эта система очень наглядна и ее можно назвать единой корпоративной системой мотивации. Сотудник знает и видит, как работая лучше и переходя на более высокий уровень, увеличится его зарплата. Таким образом, каждый сотрудник видит перспективы и возможности для роста. Внедрение такой системы грейдов в торговой сети "Квартал" и "Виктория" дало поистине впечатляющие результаты - за первые семь месяце 2006 года более высокую должность получили до 10% от всего персонала, за год - 15 % сотрудников пошли на повышение. Это при том, что штат сети в среднем увеличивается на 2000 человек в год.
Работа с кадрами – это ежедневный и кропотливый труд, и пожалуй, одно из самых сложных и требующих умения занятий. Все руководители ориентированы на достижение целей, но далеко не все, к сожалению, видят в сотрудниках помощников по продвижению к цели. Сорудники воспринимаются как винтики, которые работают в системе. Если винтик выкручивается, его не ставят на место, а заменяют другим. Подобная техника работы сегодня не слишком эффективна. Наоборот, очень позитивно, если в компании есть движение, люди растут и развиваются, не засиживаются только на одном месте годами. Поэтому очень важно показать сотрудникам перспективы и возможности. Далеко не всегда в магазине даже крупной розничной сети существуют большие возможности для роста, и далеко не каждый кассир способен выйти в администраторы или товароведы. «В этом случае очень поможет искуственная карьерная лестница. 1) в магазине всегда ходят «легенды», передающиеся из уст в уста, истории карьеры простой уборшицы, выросшей до директора магазина. Обычно, таких реальных примеров много, - делится опытом независимый консультант Наиль Миннугарайев – 2) каждый сотрудник должен понимать, что у него есть такие возможности для роста, но для этого нужно приложить массу усилий. 3) руководитель всегда должен оценивать, кого из своих подчиненных он может продвинуть дальше, потому что этот человека достиг своего интеллектуального или организационного «потолка». Директор должен иметь смелость отпустить этого человека расти в рамках компании, или даже уйти из компании. И для коллектива магазина, и для сотрудника так будет выгоднее. А освободившееся место будет занято нижестоящим, но перспективным сотрудником. Таким образом, любой вышестоящий сотрудник понимает, что на его место есть как минимум десяток кандидатов, желающих его занять». Когда такое движение и карьерный рост, сотрудники это быстро понимают и начинают двигаться, по-другому относиться к работе, к коллективу и к перспективам продвижения в своей компании. А это именно то, что позволяет удержать ценные кадры и мотивировать сотрудников, это именно то, что так нужно российской рознице.
Ирина Болотова, статья опубликована в журнале «Точка продаж», 2006
