В супермаркет со списком покупок

Автор: Katia Biondi, Famiglia Cristiana, № 21, Май 2011
Перевод и комментарии: Ирина Болотова

«Зачастить в «хард дискаунтеры». Обращать внимание на распродажи, но покупать в разных супермаркетах. Покупать рыбу и фрукты в субботу во второй половине дня», - такие актуальные как никогда советы дает покупателям популярный итальянский журнал Famiglia Cristiana.

Для многих, увы, это уже необходимость. Для некоторых – это просто стиль жизни. Одно несомненно: увеличивается количество итальянских семей, которые в связи с дороговизной и эффектом экономического кризиса заполняют холодильник и кладовку, покупая товары первой необходимости «low cost». За покупками идут в так называемые hard discount: за овощами и фруктами в агрофирмы; за выбираемыми с осмотрительностью торговыми марками – в крупные торговые сети; за продуктами «в развес» до скидок last minute - на рынки (доказано, что покупки на рынке во второй половине дня стоят намного меньше, потому что коммерсанты, обязанные выбрасывать непроданные скоропортящиеся товары, предпочитают продать их после обеда по бросовым ценам), вплоть до того, что многие выращивают овощи дома на балконе.
Но действительно ли возможно экономить на покупках, не отказывая в качестве?
«Мы подсчитали максимальную экономию в 30% на базовых продуктах, как фрукты и овощи, если их покупать непосредственно на 700 рынках у земледельцев Campagna amica – портала агротуристических фирм, присоединившихся к Coldretti, - заверяет Лоренцо Баззана (Lorenzo Bazzana), экономист Coldretti. «Но настоящее преимущество для покупателей – в том, что они приобретают свежие и натуральные продукты, которые сохраняют целиком органолептические и питательные характеристики». Ассоциация Altroconsumo – первая и наиболее распространенная итальянская ассоциация потребителей (300 тысяч членов) утверждает, что для того, чья первичная цель сэкономить, дискаунтеры – предпочитаемые точки продаж, поскольку там можно найти продукты по более низким ценами. Кроме того, по оценкам экономия может колебаться от 30 до 40% по сравнению с «фирменным» товаром, более высокого уровня, если предпочтение отдается торговой марке, т.е. товару из супермаркета.
И как быть с качеством? «Результаты закупочных тестов наших исследователей, которые проводятся уже более 30 лет, говорят две важные вещи, - гарантируют в Altroconsumo. – «Первое: более высокая цена не обязательно синоним лучшего качества. Второе: многие товары «без имени» продемонстрировали сопоставимое качетсво с известными марками».
Однако, когда доверяещь продуктам low cost, важно следовать некоторым базовым правилам, чтобы избежать покупок, которые через несколько дней окажутся в мусорном ведре.
«Нужно всегда иметь в руках детализированных список покупок, поскольку он помогает сделать осмотрительный выбор и не рассеиваться, - советует Лоренцо Баззана. Затем, важно планировать в действии собственные нужды при покупке некоторых базовых продуктов, таких как макаронные изделия или масло. «В случае промо, если идет речь о товарах, которые стоят дешевле и покупаются часто, и если скидка реальная, можно сделать хороший запас этого продукта во время промо-акции. Гнаться за промо не нужно. Гораздо больше даст сравнение цен между разными супермаркетами и поездка за покупками в менее дорогие», - подсказывают в Altroconsumo.

Справки:
Low cost сегодня – не только низкие цены, но и система производства, философия экономики и стиль жизни. Многие радикально меняют стиль покупок в супермаркетах, а также стиль покупки дома, машины, бронирования следующего отпуска. В 2010 году в Италии сектор low cost зарегистрировал 13,5% рост, совокупный объем в 76,896 миллионов евро. 32,8% итальянцев снизили потребление из-за кризиса, 48,8% итальянцев покупают продукты low cost.

Сезонные акценты лета - статья Ирины Болотовой

Живые растения, рассада и цветы – это любимый покупателями товар, отлично продающийся летом. Им в последнее время торгуют даже неспециализирующиеся на этом ассортименте продуктовые магазины. У этой категории есть ряд особенностей: растения требуют особых условий, полива, этот товар нежный, склонный к быстрому увяданию. Это означает, что живые растения нужно уметь правильно подавать и продавать. Многие западные сети это делают блестяще. Представляем лучшие примеры Вашему вниманию.

Страна: Германия Сеть гипермаркетов: Hyper Globus
Мультиформатная сеть Globus – успешная международная компания. Сегодня в Германии, Чехии и России в общей сложности работает 90 магазинов – продуктовых и строительных гипермаркетов. Огромный международный опыт с разными товарными категориями позволяет им быть очень эфективными и успешными. Отдел с живыми растениями – один из наиболее успешных и привлекательных в продуктовых гипермаркетах. Это товар отлично продается в сезон и является для многих покупателей товаром категории destination. Если ситуация позволяет, живым растениям выделяется специально оборудованное место за пределами торгового зала. Вне сезона живые растения – это импульсная покупка, которая зависит от привлекательности оформления отдела. Дизайн-бюро Jos de Vries разработало совместно с сетью Globus концепцию гипермаркетов и вид каждого отдела. Департамент Сада оформлен как отдельный мир. Здесь работает разновысотное оборудование: классические для гипермаркета стеллажи с высотным хранением, стандартные стеллажи для сопуствующих категорий – семена, луковицы, удобрения. Центральное место отведено низкому специализированному оборудованию. Отдел правильно спроектирован и приносит отличные продажи.
Подпись к фото: благодаря массовой презентации живых цветов на специальных стеллажах,покупатель оказывается в тропическом рае и не может удержаться от покупки.

Страна: Нидерланды Сеть софт-дискаунтеров: SuperCOOP
В Нидерландах цветы – это не редкое и дорогое удовольствие. Это дешевая и приятная составляющая повседневной жизни. Цветы есть дома, в офисе, в ресторанах. В Нидерландах – ведущей стране по продаже и выращиванию цветов – свежесрезанные цветы, букеты и цветы в горшках давно продаются в супермаркетах. В сети SuperCOOP это традиционно делают сразу после выхода из торгового зала. Одновременно, цветочный отдел располагается и перед входом в магазин. Такое размещение помогает дважды цветам напомнить о себе и привлечь внимание покупателя. Для торговой сети была специально спроектирована конструкция оборудования для продажи цветов. Это ступенчатое нейтральное оборудование. Оно позволяет выставить черные пластиковые ведра со срезанными цветами. Таким образом видно только цветы, черные контейнеры выгодно оттеняют и подчеркивают их оттенки.
Подпись к фото: SuperCOOP держит низкие цены на цветы и простое привлекательное оформление. И магазины продолжают быть привлекательными для покупателей.
Страна: Нидерланды Сеть садовых центров: Intratuin
Intratuin – знаменитая сеть из 61 садового центра в Нидерландах и 54 в Бельгии. Сеть настолько популярна, что ее знают 97% жителей голландии. Сеть торгует ассортиментом из 80.000 наименований и львиную долю в продажах составляют живые и срезанные цветы. Сеть завоевала 30 % садового рынка в Голландии и является законодателем мод в этом направлении. Успех Intratuin заключается в динамике и особой, эмоциональной подаче товаров и растений. Здесь создана атмосфера, многоуровневая коммуникация с покупателями. Здесь и яркие цветными имиджи с улыбающимися людьми, и советы по выбору, и информация, и скидки. Сеть выполняет красивые инсталляции с живыми растениями и садовой мебелью к каждому сезону. Покупатели каждый раз видят обновленный, интересный магазин. Поэтому у Intratuin делают покупки 12,5 миллионов человек в год при населении Нидерландов в 17 млн. человек. Мы советуем всем магазинам более креативно подходит к подаче товара и коммуникациям с покупателями. Это действительно приносит свои плоды!


Подпись к фото: яркие коммуникации, образы, презентация живых растений в большом объеме, креативный подход - это помогает Intratuin очень хорошо торговать живыми цветами круглый год.
Ирина Болотова,
специально для журнала «Торговое оборудование в России», июнь-июль 2010

Ирина Болотова сделала доклад на выставке CPM 2010

26 февраля в рамках выставки CPM-2010 журнал PROfashion провел специальную сессию
"Архитектура торгового пространства. Витринистика. Визуальный мерчендайзинг". В специальной сессии приняли участие и выступили с докладами:
• Крейг Филлипсон, руководитель международной компании Shopworks (Великобритания)
• Анна Семыкина, визуальный мерчендайзер и оформитель витрин сети магазинов «Кашемир и Шелк»
• Марина Канчикова, визуальный мерчендайзер Crocus Group
• Ирина Болотова, руководитель российского офиса дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company (Нидерланды)
• Наталия Люст, архитектор-дизайнер компании Korda-Ladenbau GmbH (Германия).

Сессия вызвала большой интерес у профессионалов. В зале присутствовало 100 специалистов из Москвы, Санкт-Петербурга и многих крупных российских и зарубежных городов. Участники сессии задали множество вопросов и получили практические ответы от спикеров сессии "Архитектура торгового пространства. Витринистика. Визуальный мерчендайзинг".

Тему витрин подняла в своей презентации Анна Семыкина, визуальный мерчендайзер и оформитель витрин сети магазинов «Кашемир и Шелк». Анна подробно рассказала о принципах композиции в витринистике, преимуществах объемной и динамичной витрин,о важности создания эмоциональной выразительности. «Важно создать ощущение непосредственности или кажущейся случайности в расположении предметов продажи, соблюдая при этом законы композиции и правила презентации товара. На этом принципе основана итальянская выкладка. В ней есть некая иррациональность, элемент игры, - отметила Анна Семыкина. - Тенденции сезона «Весна-Лето-2010»: власть абстракционизма, в котором настроение задаёт цвет, а ритмику - формы. Эта же тема эксплуатируется модельерами в создании образов и одежды в этом сезоне».
Про основные этапы витринистики 1990-х годов в начале своего доклада рассказала Марина Канчикова, визуальный мерчендайзер Crocus Group. Далее г-жа Канчикова привела примеры с наиболее удачными планировками для магазинов одежды и особо подчеркнула, что «несмотря на индивидуальный подход к магазинам разного профиля, общее правило планировки торгового зала – это простота. Торговый зал должен быть целостным, удобным и понятным потенциальному покупателю. Замысловатые архитектурные элементы, витиеватые проходы отвлекают внимание покупателя. В итоге он думает не о покупке».
В презентации Ирины Болотовой, руководителя российского офиса дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company, рассматривались 5 основных трендов в ритейле. Простота – это также важный тренд. Покупатели хотят легких и приятных покупок, и 82% потребителей в ходе проведенного опроса назвали параметр «экономия времени» важнейшим приоритетом. «Ваш магазин сам должен стать брендом. Это означает, что он должен иметь собственное, уникальное «лицо»: дизайн, интересную, располагающую пройти весь магазин планировку. А также «добавленную ценность» - то, что будет вас отличать от конкурентов, ведь сегодня многие торгуют похожим ассортиментом по сопоставимым ценам. Сегодня важно не что вы продаете, а как Вы это делаете. Индивидуальность магазина можно можно воплотить через планировку, дизайн и интересные визуальные коммуникации», - отметила Ирина Болотова.

Дизайн, и не только - из статьи И.Болотовой "В торговле главное-эмоции"

Зарубежные ритейлеры считают, что продажи - не единственный способ получения прибыли. Ведь в ситуации, когда несколько торговых предприятий реализуют один и тот же товар, успех зачастую зависит от имиджа магазина и выбранного способа предоставления товара. Поэтому они и следят за имиджем, чтобы наиболее четко соответствовать потребностям своих покупателей. У каждой сети - свой подход к этому вопросу.
Например, американская сеть Costco, работающая в формате Warehouse Club, куда нельзя попасть без именной фирменной карты, в конце года инвестирует абсолютно все заработанные средства в открытие нового магазина. Таким образом сеть вызывает к себе уважение и доверие покупателей, ведь собственники не изымают средства, вкладывая в дальнейшее развитие бизнеса и добиваясь лучших цен от поставщиков. А значит, покупатели будут вознаграждены возможностью купить товары со значительными скидками, и это привлекает их.
Нью-йоркский супермаркет Fairway использует «яркую окраску» для привлечения клиентов. В необычном раскрашенном магазине с черными потолками царит «творческий беспорядок», продукты лежат навалом, получается такой своеобразный «зоопарк товаров». А за замороженными продуктами покупателям придется отправиться в специальное охлаждаемое помещение, при этом надев специальные халаты. Избалованным американским покупателям такой процесс совершения покупок нравится - можно походить, повыбирать, причем цены здесь на достаточно низком уровне, что нравится и богатым и бедным обитателям Манхэттена.
Итальянская сеть Esselunga разработала оригинальную, интересную и успешную концепцию, по показателям продаж с квадратного метра в год, которые составляют 15. тыс. евро в год, это одна из самых успешных европейских сетей. Владельцы решили разделить магазин на три части. В первой и самой ближней к входу расположены продукты, которые нужны каждый день, - хлеб, молоко, вода, паста. Во второй зоне продукты, которые приобретаются каждую неделю, в третье зоне - продукты, которые покупаются изредка. «Большинство сетей придерживается мнения, что необходимые в первую очередь продукты лучше распределить по залу, и заставляют покупателей пройти весь зал, рассчитывая, что по пути им встретится еще что-то, что они захотят приобрести. Но это не слишком-то любезно по отношению к покупателям, люди устают, занимаясь поиском нужных им продуктов, им становится скучно, в итоге такой способ не очень эффективен, - считает Убер МАЛХЕРБЕ. Опыт работы итальянской сети показывает, что новые оригинальные схемы расположения отделов могут быть гораздо более результативными, к тому же учитывается специфика страны и предпочтения покупателей.
А вот испанская сеть супермаркетов Alcobendas со средними торговыми площадями в 1700 кв. метров расположила отделы совершенно по-иному. Зал также делится на три части, вход расположен справа, и возле него находятся непродовольственные товары - текстиль, косметика, спортивные товары, бытовая техника. Посредине - традиционные и необходимые фрукты, овощи, мясо, рыба и бакалея, в последней трети - вина, сладости и т.п. В этот супермаркет заходят, чтобы быстро купить и потом сразу приготовить, и покупатели точно знают, что найдут все необходимое в центральной зоне, и пусть заплатят несколько больше, но сэкономят время. Португальская сеть супермаркетов Pingo Doce со средними торговыми площадями в 2-3 тыс. кв. метров решила по-другому привлекать внимание покупателей. Каждую неделю здесь устраиваются мероприятия по продвижению нового рецепта приготовления блюда. Так, в конце года сеть издает книгу с 52 рецептами. Не удивительно, что португальцы, которые тратят 60 процентов своего дохода на питание, раскупают эту книгу с рецептами большим тиражом, чем тираж Библии. Так сеть обычных супермаркетов нашла способ стать уникальной.

В торговле главное - эмоции. Продолжение статьи Ирины Болотовой

Конкуренция восприятий

Четыре года назад австрийская компания ShopConsult, принадлежащая группе Umdash GmbH, начала работу над новой, во многом революционной концепцией, связанной с восприятием человека. Группа ученых, куда входили биологи и специалисты по проектированию магазинов, долго дискутировали между собой, изучая процессы, происходящие в человеческом мозге. В результате оказалось, что любой человек при выборе того или иного товара во многом полагается на изображение и свои эмоции по этому поводу. «Традиционное представление о том, что человек, в отличие от животных, существо разумное и все делает правильно, что его разум и чувства разделены, оказалось неверным. Мы считаем, что человек - существо эмоциональное, и это дает право по-новому взглянуть на потребителя и отойти от традиционных представлений, - говорит управляющий директор компании ShopConsult - отделения компании Umdash GmbH Арндт ТРАЙНДЛ (Arndt Traindl). — Религия и философия долгое время говорили, что человек обладает свободной волей. Но современные исследования опровергают это. Например, покупатель зачастую берет не то, что нужно, а то, на что мозг ему дает команду. То есть на эмоциональном уровне этот товар был правильно воспринят, и человек захотел его купить спонтанно».
Эмоциональным качествам товара - цвету, запаху, материалу теперь придается огромное значение, поскольку они непосредственно влияют на выбор. У специалистов компании даже появилось утверждение, что если человек не чувствует запаха, то он не знает, что он покупает (хотя, пожалуй, это можно отнести только к тем продуктам и товарам, которые обладают отличительным запахом).
Обобщая, австрийские эксперты считают, что торговцы теперь продают не товар, а потенциальные эмоции, и вводят новый термин «нейромаркетинг», т.е. маркетинг и стратегия сбыта, обращающаяся к нейроструктурам нервной системы человека. По их мнению, европейская розничная торговля сегодня находится не в стадии конкуренции товаров, а в фазе конкуренции восприятий. Чем лучше представлен товар или прорекламирован в точках продаж, тем больше шансов, что он будет воспринят как следует. Если у человека в голове нет сейчас этого продукта, можно считать, что фактически этого продукта нет в магазине. Поэтому дизайн и оформление торгового предприятия должны быть построены так, чтобы будить в человеке правильное эмоциональное восприятие товара, чтобы из подсознательной его оценка перешла в сознательную.

Проиллюстрировать эти утверждения могут примеры, приведенные другим европейским консультантом - генеральным директором агентства LMM, членом ассоциации «Французский Институт Мерчендайзинга» Убером де МАЛХЕРБЕ (Hubert de Malherbe), который выступал в конце января на семинаре в рамках проекта «Академия магазиностроения» компании «Олекс холдинг». Грамотное использование визуального мерчендайзинга помогает американской розничной сети Whole Food привлекать внимание покупателей. Сеть специализируется на продаже высококачественных, экологически чистых биопродуктов. Такая пища в последнее время становится все более популярной у определенной части американцев, думающей о своем здоровье. Именно для них и была разработана концепция представления товаров и два лозунга: «Наши продукты хороши для вашего здоровья» и «Если у вас есть деньги, то тратить деньги приятно». «Владельцы магазинов стараются придерживаться концепции во всем - использовать естественное освещение по максимуму, при входе в торговый зал первое, что видит покупатель, - живые и срезанные цветы. Возможно, с точки зрения торговли такое расположение не слишком рационально, но зато это своеобразная форма приветствия покупателям и способ вызвать положительные эмоции, - замечает г-н МАЛХЕРБЕ. - Но большего эффекта они добиваются визуальным воздействием постеров и плакатов с изображениями овощей и фруктов, приготовленных продуктов, видами сельской местности, где выращивают продукты, и тем, как хозяйки их готовят. Этот нехитрый прием точно бьет в цель; возможно, продукты на самом деле не так хороши, как на этих изображениях, но клиента это привлекает».
Каждую неделю в магазинах сети проводится опрос разных категорий клиентов. Их спрашивают об их вкусовых предпочтениях и продуктах, которые им нравятся, а также о том, импонируют ли им эти постеры. Конечно, некоторые покупатели не могут их вспомнить, для других эти фотографии несут важную коммуникативную нагрузку. Так благодаря привлекательному преподнесению многие продукты воспринимаются и продаются лучше.Интересно, что цены в этих магазинах намного выше, чем в супермаркетах со стандартной концепцией, но люди готовы платить больше. И это объясняет еще одно исследование, проведенное группой Shop Consult, которое рассматривало зависимость эмоционального восприятия и назначения цены на товар. В исследовании участвовало 300 человек, которым показывались несколько вариантов изображения одного и того же товара и задавался вопрос, сколько они готовы заплатить за него. Чем более «эмоциональной» была презентация, тем люди были готовы больше отдать денег за него, в среднем на 30 процентов по сравнению с более сдержанной презентацией. Таким образом, чувства влияют на восприятие цены, и чем больше положительных эмоций покупатель испытывает, тем лучше будет воспринят товар.
Примерно то же самое происходило и в торговом зале, где в некоторые дни недели были установлены постеры, в другие - их не было в зале. В итоге когда товары были наиболее эмоционально представлены, к ним двигался поток покупателей, и в результате сбыт этой продукции повысился на 17 процентов. Многие западные торговые сети пользуются этим приемом и управляют траекторией движения покупателей, заманивая их в ту или иную часть зала. Так, к примеру, поступает американская сеть супермаркетов The Food Emporium, рассчитанная на покупателей с достатком выше среднего и позиционирующая себя как «лучший магазин для покупки продуктов». «Простая и четкая концепция торгового зала, в котором приятно находиться, где покупателей привлекают несколько особых точек, интересно и несколько театрально оформленных. Особое внимание уделяется обозначению каждой полки, и в зале четко видно, где какой ассортимент представлен, - рассказал г-н МАЛХЕРБЕ. - Сеть использует еще один прием, играя на привлечении покупателей-мужчин. Для них был спроектирован отдел с сигарами и вином. Таким образом, еженедельный шопинг вместе с супругой в этих супермаркетах уже не выглядит таким скучным, и вероятность того, что супруги предпочтут в следующий раз поехать за продуктами в этот магазин, намного повышается». На разнице восприятия у мужчин и женщин тоже можно играть. К примеру, женщины положительно реагируют на постеры, где прослеживаются темы радости, релаксации; изображение ребенка вызывает очень сильную положительную реакцию. Женщины назначали более высокую цену для рекламируемого таким образом товара. Для мужчин это не так важно, им больше по душе изображения, где показана сила, агрессивность и эротика. Как бы там ни было, за товары, дополненные эмоциональной рекламой, люди готовы платить больше, и создание эмоционально ориентированного магазина принесет немало выгод владельцу. И при этом не обойдется слишком дорого.

Почему люди покупают - из статьи И.Болотовой "В торговле главное-эмоции"

Почему люди покупают?
Владельцы западных магазинов последнее время все чаще задумываются, что должен увидеть, почувствовать и понять покупатель, в первый раз заходящий к ним. Представить это очень непросто: ведь многие покупатели сами не знают, чего они хотят, и вряд ли могут сказать, каким должен быть идеальный магазин. Несмотря на сложность задачи, ритейлеры готовы пробовать и работать с ведущими дизайн-бюро - для них очень важно создание приятной, располагающей атмосферы.

Последние исследования, проведенные американскими сетями, говорят о четкой закономерности - чем дольше человек находится в магазине, тем больше он покупает товаров. А количество времени, потраченное на шопинг, напрямую зависит от того, насколько ему комфортно в этом торговом зале. В принципе, этот вывод не нов, но особенно актуальным он стал именно сейчас.
Для успешной торговой концепции европейские консультанты советуют на первой стадии заняться исследованием целевой группы покупателей и эмоциональным восприятием товаров. Следующая стадия - выработка в соответствии с желаниями потенциальных покупателей "правильного" ассортимента. Третья стадия - разработка правильной визуальной презентации. И только на четвертой стадии должно происходить проектирование и разработка дизайна самого магазина. При этом, если владелец магазина - новичок в бизнесе, будет лучше, если он позаботится о "гибкости" своей концепции: ведь в первые годы работы новый магазин будет ожидать ряд существенных перемен в ассортименте, расположении отделов и т.п. Вряд ли какая-либо из отечественных розничных сетей, торгующих продуктами, готова и способна потратиться на проработку первых трех стадий. Но взять на заметку опыт и решения западных игроков, наверное, было бы интересно.
Ирина Болотова, В торговле главное-эмоции

В торговле главное - эмоции. 1 часть - статья Ирины Болотовой

Избалованные западные потребители, множество магазинов всех видов и размеров привели американскую и европейскую торговлю к самой жесткой конкуренции и борьбе за свое место под солнцем. Уже сегодня многие наиболее продвинутые сети понимают, что на выбор потребителя будет влиять не качество самих продуктов, а прежде всего качество их восприятия. Интерьер и удобство тоже будут стоять на одном из первых по важности мест.
Западные сетевики и консалтинговые компании вот уже несколько лет уделяют повышенное внимание качеству восприятия продуктов и самих магазинов. Многие занялись разработкой индивидуальных решений и планировок торговых залов. Это стало необходимостью: ведь классические супермаркеты с их расширенным ассортиментом и ценами в среднем на 30 процентов по сравнению с экономичными магазинами, проигрывают в конкурентной борьбе с дискаунтерами. Поэтому они готовы на изменения, немалые затраты на профессиональные консультации и воплощение советов в жизнь. Все это делается с целью заманить и удержать покупателя. Отечественная торговля пока не находится в подобной ситуации и на этом этапе развития. Однако, по оценкам самих ритейлеров, в Петербурге такая конкуренция будет уже через три года, в Москве - через пять. Тем не менее к ней лучше готовиться заранее. Вполне вероятно, своевременные меры помогут избавить от разорительных расходов на перепланировку или смену концепции. За последний год три ведущих западных консалтинговых бюро присылали своих специалистов с выступлениями о новых торговых концепциях и разработках в области розничной торговли, так что отечественные ритейлеры могут быть в курсе всех событий.
Почему люди покупают? Владельцы западных магазинов последнее время все чаще задумываются, что должен увидеть, почувствовать и понять покупатель, в первый раз заходящий к ним. Представить это очень непросто: ведь многие покупатели сами не знают, чего они хотят, и вряд ли могут сказать, каким должен быть идеальный магазин. Несмотря на сложность задачи, ритейлеры готовы пробовать и работать с ведущими дизайн-бюро - для них очень важно создание приятной, располагающей атмосферы. Последние исследования, проведенные американскими сетями, говорят о четкой закономерности - чем дольше человек находится в магазине, тем больше он покупает товаров. А количество времени, потраченное на шопинг, напрямую зависит оттого, насколько ему комфортно в этом торговом зале. В принципе, этот вывод не нов, но особенно актуальным он стал именно сейчас. Для успешной торговой концепции европейские консультанты советуют на первой стадии заняться исследованием целевой группы покупателей и эмоциональным восприятием товаров. Следующая стадия - выработка в соответствии с желаниями потенциальных покупателей «правильного» ассортимента. Третья стадия - разработка правильной визуальной презентации. И только на четвертой стадии должно происходить проектирование и разработка дизайна самого магазина. При этом, если владелец магазина - новичок в бизнесе, будет лучше, если он позаботится о «гибкости» своей концепции: ведь в первые годы работы новый магазин будет ожидать ряд существенных перемен в ассортименте, расположении отделов и т.п. Вряд ли какая-либо из отечественных розничных сетей, торгующих продуктами, готова и способна потратиться на проработку первых трех стадий. Но взять на заметку опыт и решения западных игроков, наверное, было бы интересно.

Ирина Болотова.

Журнал "Новости торговли.Торговое оборудование" , апрель 2004

Интeрвью с владельцем Coffee Bean - Ирина Болотова

Самые модные заведения Москвы - кофейни - появились шесть лет назад. Многие тогда не совсем понимали сути кофеен, да и "правильно сваренный кофе" был мало знаком и казался неоправданно дорогим. Сегодня все изменилось, люди приходят в кофейню за тем, чтобы не только выпить любимый напиток, но и попасть в уютную атмосферу, пообщаться с друзьями после рабочего дня или прочитать газету за чашечкой эспрессо перед работой. Кофеен в центре города открывается все больше, этот бизнес процветает, а одними из самых заметных за это время стали кофейни Coffee Bean. Об опыте работы кофеен корреспонденту "НТ/ТО" рассказал генеальный директор "Coffee Bean" Джерри Рудитсер.

Когда Coffee Bean начал работу? Основывались ли Вы на опыте работы зарубежных кофеен?
- Мы начали работу над "Coffee Bean" в 1995 году, название пришло само собой: все же мы продаем кофейные зерна, а "Coffee Bean" переводится как кофейное зерно, поэтому название было логичным. Мы отталкивались от опыта создания американских кофеен и развития кофейной индустрии Америки. Развитие ее было для нас и толчком, и примером. Именно в США кофейни стали сильно и мощно развиваться, появилось понятие Coffee Shop. В Европе магазинчики, где продавались кофейные зерна, не были распространены. Вообще, если рассматривать итальянские кофейни, то только часть из них - действительно кофейни, чаще это бары. В США компания Starbucks впервые совместила два направления: Coffee Shop и кофейню. Компания Starbucks начинала с магазинов, в которых продавались кофейные зерна (Starbucks является на сегодняшний день самой крупной компанией в этой сфере, мировым лидером), затем президент компании, побывав в Италии и оценив, как там люди пьют кофе, решил ввести у себя в магазинах новшество, чтобы посетители тоже смогли выпить кофе, так в середине 80 - х совместились две концепции. При создании концепции "Coffee Bean" мы взяли за основу эту систему работы. Вообще в России нет четко выраженной американской или итальянской концепции кофейни, люди делают то, что могут организовать, то, что у них получается, каждая кофейня старается чем-то отличиться.
Сегодня "Coffee Bean" - это три кофейни. Через какой временной промежуток они были открыты?
- Первая кофейня была открыта на Кузнецком мосту благодаря тому, что "подвернулось" хорошее помещение - ведь изначально подыскивается помещение, с этого все начинается. Прежде чем кофейня "раскрутилась", прошло около года, уже через два года была открыта вторая кофейня на Покровке, а год назад -"Coffee Bean" на Тверской.Первая кофейня "Coffee Bean" небольшая, а последняя - совершенно другого формата...- Все это достаточно случайно, какие попадались помещения по площади, такие кофейни и получались. Я считаю, что кофейня на Тверской слишком большая для нашей концепции, потому что в большом помещении сложно создать уют.Как повлияло на концепцию "Coffee Bean" на Тверской то обстоятельство, что раньше здесь была "Филипповская булочная"?- "Филипповскую булочную" знали все, это щепетильный вопрос для многих москвичей, она была здесь при советской власти. Но немногие знают, что у Филиппова продавался не только хлеб, здесь была и кофейня, одна из первых кофеен в России, которая закрылась при советской власти. Когда мы открывались в этом помещении, идея была в том, чтобы продолжить, возродить традицию Филипповской кофейни, поэтому мы сделали достаточно широкий ассортимент мучных изделий. Во всем мире хлеб и кофе - это две вещи, которые не противоречат друг другу, они всегда хорошо продаются вместе. А если исторически рассмотреть вопрос, то у нас сейчас шире ассортимент мучных изделий, хлеба, чем был у Филиппова. Я думаю, что Филиппов был бы доволен, если бы увидел, как выглядит его кофейня сейчас. Ремонт этого помещения занял около 4 месяцев (надо сказать, что потолок является памятником архитектуры), а дизайн сложился по ходу работ, мы разработали его сами.
"Coffee Bean" - первая сеть кофеен в Москве. Существует у нее фирменный стиль?
- Сеть - это громкое слово. У нас сложилась своя концепция, заключающаяся в том, что интерьер должен отличаться в каждой кофейне, чтобы не было скучно. Все же многое зависит от размеров сети. Например, американская сеть Starbucks открывает одну кофейню за другой, в каждой кофейне невозможно делать новый дизайн, должен существовать строгий стандарт, по которому будут создаваться все кофейни. А если как у нас открывается одна кофейня в два года, то реально разрабатывать новую концепцию. Возможно, в будущем, с ростом нашей сети, придется создать единое оформление, немного стандартизировать ее, но мы отдаем себе отчет, что невозможно открывать одинаковые кофейни.Какова концепция "Coffee Bean"?- Это демократичность, хороший кофе и доброжелательность к клиентам. В какой-то степени наши кофейни можно назвать клубом, потому что наши кофейни посещают люди одного плана. Посетители могут быть разные - богатые, бедные, студенты или люди среднего достатка, но в то же время они чем-то друг на друга похожи, некоего интеллектуального склада:видимо, кофе и кофейни - такие вещи, которые привлекают таких людей. Если вспомнить старые европейские кофейни начала века, то их образ как раз был основан па том, что кофейни посещали интеллектуалы, вели разговоры о политике, новых открытиях, науке и т.д. На Тверской много приезжих, просто гуляющих, немного сложнее "складывается" публика. В других наших кофейнях больше все же завсегдатаев, постоянных клиентов, которых мы знаем в лицо, воспринимаем как друзей заведения. На Тверской много туристов, для иностранцев концепция кофейни понятна, даже не нужно читать меню, большинство напитков стандартные по всему миру, и поэтому они чувствуют себя у нас достаточно уверенно.
Как формировалось кофейное меню?
- Оно создавалось постепенно, основополагающими были эспрессо, регуляр, латте, капуччино. Некоторые виды напитков мы добавили в меню только год назад, сейчас только кофейных напитков у нас более двадцати.
Поменялись ли за время работы "Coffee Bean" вкусовые предпочтения россиян ?
-Сложно сказать. Первые места по популярности по-прежнему занимает эспрессо, регуляр, американский фильтровой кофе. Существуют посетители - строгие приверженцы классических кофейных напитков, которые рассматривают любые новомодные напитки уже как извращение. В разное время суток популярны разные напитки - с утра и после ужина хорошо выпить эспрессо, а когда на улице жарко - холодный тайский кофе. У нас появляются новые кофейные напитки -некоторые из них придумывают наши сотрудники, например, "Голубая Лагуна", "Папуа", "Тропикана". Хотя все же невозможно сделать неограниченное меню. Мы стараемся привлечь внимание к новым сортам, в основном это задача наших консультантов, помочь выбрать человеку то, что он хочет. Наш ассортимент меняется, и не только кофе, но и десерты. Мы делаем все десерты в своем цехе. Мы не сразу пришли к созданию цеха, для первой кофейни это не было необходимым. Когда мы открывали вторую и возникла необходимость в большом ассортименте десертов, мы пришли к созданию этого цеха из нужды, а не из желания его создать. В Москве на тот момент было только два- три кондитерских цеха, которые производили десерты для всех ресторанов и кафе Москвы, и у всех был один и тот же ассортимент, но все было не в том виде, не в том стиле, как нам бы хотелось, мы решили открыть свой цех. А, к примеру, если взять любой крупный зарубежный город, там существуют сотни маленьких пекарен и кондитерских цехов, которые пекут разнообразные и замечательные вещи, и кафе или ресторан может взять часть изделий из одной пекарни, часть из другой для ассортимента.
Как в "Coffee Bean" подбирается персонал?
- Мы не требуем опыта работы, мы хотим, чтобы человек был доброжелательным, улыбался и у него было желание работать. Персонал - это одно из наших больных мест, как, впрочем и для любого заведения в Москве. И не только потому, что люди уходят, конкуренты стараются переманить, мы требуем высокой работоспособности, чего многие не выдерживают.
Кофейни - это удел центра города?
- В конечном итоге, я думаю, кофейни распространятся до периферии, но прирост кофеен зависит от менталитета, или, по крайней мере, должен шагать с ним в ногу. В Советском Союзе всегда привыкли собираться у себя на кухне, по ряду причин, одной из которых, скорее всего, является тот факт, что в стране не было таких кофеен, кафе, в которых можно было посидеть. Когда стали открываться кофейни, кафе, они стали теми местами, где можно встречаться вне дома. Но все равно существует такая особенность: если человек захотел куда-то выйти, он идет в центр города, принято встречаться в центре, поэтому и кофейни пока сконцентрированы в центре города. Когда станет появляться больше кафе, кофеен, ресторанов на периферии, люди станут привыкать к той мысли, что не обязательно ехать в центр, чтобы с кем-то встретиться, можно сделать это около дома. В Европе и Америке везде существуют местные кафе и кофейни, где собираются и общаются соседи. В Москве пока нет особого смысла открываться на периферии. Надо сказать, что многие заведения называют себя кофейнями, но таковыми не являются, просто слово "кафе" дискредитировало себя, поэтому модно называть заведение словом "кофейня". Кофеен пока не может быть много, поскольку, во-первых, пока еще не сложилось соответствующей культуры потребления кофе, да и вообще пищи вне дома, во-вторых, из-за той денежной массы, которая находится у населения. Если каждому американцу по карману по три-четыре раза в день заходить в кофейни и выпивать по чашечке кофе, то в России это далеко не каждому по карману.
Какую долю от общих продаж составляет продажа кофе в зернах? Первоначально (наверное, это связано с культурой времяпрепровождения на кухне) это был достаточно большой процент, со временем продажи постепенно уменьшаются, люди сегодня предпочитают заехать к нам и выпить чашку кофе, нежели приготовить ее дома самим. У нас существует, система скидок на кофейные зерна для тех, кто покупает зерна постоянно, а первого числа каждого месяца эти клиенты получают бесплатно чашку кофе, и еще: у нас каждая десятая чашка кофе - бесплатно.
Изменилась ли в нашей стране культура потребления кофе?
- Она растет, и не только благодаря нам, это происходит и благодаря таким гигантам, как Nescafe, которые ведут достаточно активную рекламную политику, благодаря таким организациям, как Международная Ассоциация Кофе, которая проводит мероприятия на кофейные темы. За последний год кофейная индустрия стала развиваться очень активно, многие решились взяться за этот бизнес. В общем, это хорошая тенденция, потому что все больше и больше людей приучаются посещать кофейни, общаться с друзьями вне дома. Конкуренция заставляет тех, кто умеет работать, работать еще лучше, и вытесняет тех, кто не умеет работать.
Ирина Болотова, "НТ.Торговое", сентябрь 2001г

успешные софт-дискаунтеры Нидерландов - статья Ирины Болотовой

Группа российских ритейлеров со 02 по 05 июня по приглашению дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company посетила с деловыми экскурсиями наиболее популярные сегодня софт-дискаунтные сети Нидерландов. Интересными открытиями и информацией о самых успешных магазинах мы хотим поделиться с читателями www.retail.ru

Как Вы уже успели заметить, это не первая деловая поездка с посещением продуктового ритейла и не первый материал. Год назад в рубрике «Мастер-класс» был опубликован материал «Прогулка по лучшим магазинам Голландии». Как мы все знаем, кризис внес значительные изменения в работу розницы. Об изменениях на голландском рынке и актуальных на сегодняшний момент торговых концепциях мы расскажем в это материале.
Рынок розницы Нидерландов имеет ряд отличительных особенностей. Ритейл прозрачен и достаточно стабилен. Количество продуктовых сетевых магазинов не превышает 3200. В год максимальные изменения составляют 10 магазинов – это шанс для сетевиков перекупить место. Средняя площадь сетевого магазина составляет 1000 кв. метров. Гипермаркет как формат отсутствует по нескольким причинам: просто нет места для таких крупных объектов, подавляющее большинство голландцев ходят в магазин каждые два дня за свежими продуктами, люди не затариваются продуктами надолго.
В связи с кризисом и снижением доходов покупатели стали отдавать предпочтение софт-дискаунтерам и даже Aldi и Lidl, которые раньше не были популярны. В начало 2008 доля рынка жестких дискаунтеров составляла 5%, сейчас в зависимости от региона страны достигает 15%. Два немецких оператора поймали на крючок любителей экономить: в июне Lidl продавал ассортимент как минимум из 50 позиций по цене 50 центов. Aldi проводил похожую промо-акцию по выходным.
Потребительские предпочтения тоже подверглись изменениям. Растет потребление более дешевых и менее полезных продуктов, таких как замороженная пицца, чипсы, хлеб. Продажи мяса заметно снизились. Многие заменяют его овощами, разнообразными салатами. А продажа столового вина (разрешена торговля только алкоголем до 14 градусов) в супермаркетах наоборот выросла. Люди все меньше ходят в кафе и рестораны, предпочитают ужинать и встречаться с друзьями у себя дома.

Магазины формата софт-дискаунтер в кризис торгуют очень неплохо, продолжают активно проводить маркетинговые мероприятия и максимально пропагандировать свои преимущества.

Софт–дискаунтная сеть C 1000 насчитывает 300 магазинов и занимает 13% рынка и считается инновационной. Недавно была разработана новая концепция магазинов, которая помогает торговать эффективно. Планировка помогает покупателям максимально быстро сделать покупки. Традиционно сразу после входа - зона свежих продуктов. Хлеб, фрукты-овощи, сыр, био-продукты представлены на невысоких стеллажах, чтобы остальной зал хорошо просматривался. Сеть активно использует для продвижения не только торгоцевые гондолы, но и мобильные холодильные витринки для кросс-продаж. И предлагает продуктовые решения: все для салата «Цезарь», клубника и взбитые сливки и так множество вариантов.
По периметру зала стоит холодильное оборудование с мясом и мясным цехом, молоком, заморозкой. Бакалея находится между свежей и замороженной продукцией. Ассортимент сети составляет 11.000 SKU, из которых 2000 наименований - это private labels. Несколько месяцев назад С1000 активно продвигала маркетинговую программу «100 товаров по цене 1 евро» и тем самым привлекла к себе многих покупателей супермаркетов.
В Nettorama мы увидели совершенно иную концепцию дискаунтера. В сети работает 28 дискаунтеров средней площадью 1000-1500 кв. метров. Nettorama выбрала такое позиционирование – брендовый дискаунтер. Ассортимент насчитывает только 6000 наименований, и 70 % из них – это A-брэнды, широко известные, раскрученные марки по очень низкой цене. Nettorama входит в один из сильнейших закупочных союзов Голландии Superunie и имеет очень хорошие закупочные цены. В этот же союз входят Jumbo, SuperCOOP, Spar, Hoogvliet. В целом в Nettorama цены на 10-15 % ниже, чем у конкурентов.
Сеть постоянно напоминает о дешевых ценах – «Акции», распродажи действуют еженедельно и они активно продвигаются в торговом зале. Необычно, то что фрукты и овощи- недискаунтный ассортимент, здесь продаются очень хорошо и по низкой цене.
В сети экономичных супермаркетов Hoogvliet из 58 магазинов есть свои особенности. Во-первых, это система доставки товаров в магазины. Грузовик компании с заказом для магазина приезжает на погрузочно-разгрузочную зону, отцепляет фуру с товаром и прицепляет пустую (возвратную) фуру. Во-вторых, сеть гибче реагирует на изменение цен у конкурентов – решения в небольшой сети принимаются быстрее. Электронные ценники без лишних затрат помогают управлять ценой. В-третьих, в голландских магазинах в 20-21.00 не купишь хлеба, его просто раскупают к этому моменту. Hoogvliet гарантирует «Хлеб до самого закрытия»! И предлагает ассортимент из белого, серого и зернового хлеба. Сеть несколько раз в день делает поставки хлеба в магазины из собственной центральной пекарни.
Концепцию экономичного супермаркета SuperCOOP, разработанную Jos de Vries The Retail Company, считают здоровым компромиссом между качественными продуктами и низкими ценами. Это было достигнуто благодаря оригинальной планировке, делящей магазин на два мира: свежие продукты и мир бакалеи. При этом перед дизайнерами стояла четкая задача – дизайн должен быть функциональным и недорогим. Инвестиции в 1 кв. метр в итоге стали на 25% ниже. И оборот и заработок сети на продаже свежих продуктов вырос значительно – на 10%, и сейчас составляет 25 %. 1 кв. метр приносит 150 евро оборота в неделю. Процесс торговли организован максимально на самообслуживании покупателей – все нарезано, взвешено и упаковано. В магазине площадью 1350 кв. метров в смену работает всего 16 человек.
Каждую неделю в сети проходит новая акция по распродаже товаров и в магазине оформляет 25 точек, где выставляются эти товары. Всего в ассортименте сети 10.000 наименований.Концепция считается одной из очень успешных на Голландском рынке и в субботу, в предпраздничный день магазин сделал оборот 45.000 евро.
Мы посетили и еще одну сеть экономичных супермаркетов – Jumbo. С экскурсией группа ритейлеров побывала с одном из крупнейших магазинов сети площадью 3000 кв. метров. Еженедельно этот магазин посещает 24.000 покупателей. Здесь работает 220 сотрудников 30 разных национальностей. Магазин нетипичен также тем, что работает 7 дней в неделю. Сеть дает покупателям 7 гарантий: качества продуктов, свежести, что Jumbo - самый дешевый на рынке по бакалее и т.д.
Каждый магазин спланирован так, чтобы в центре был бы расположен остров с свежими продуктами – сыром, гастрономией, мясом. А дешевая бакалея и нон-фуд находятся в дальней части магазина. Этот ассортимент «must продуктов» в любом случае купят, поскольку он самый дешевый на рынке. Весь магазин разделен на 7 отделов, каждый менеджер нанимает и отвечает за персонал, выставляет норму по затратам, контролирует продуктовность работы. У сети есть четкий параметр – каждый сотрудник в час должен приносить прибыли на 170 евро.
Jumbo очень следит за ценами конкурентов, если сотрудники видят, что произошло снижение, они делают запрос в центральный офис и получают разрешение на снижение цены.

Подводя итоги и резюмирую преимущества софт-дискаунтной концепции, хотелось бы отметить:
ограниченный ассортимент, малоизвестные/собственные бренды, минимальные издержки, простые и хорошо организованные бизнес-процессы, гибкость в ценообразовании, максимальная производительность, исключение дополнительного обслуживания в магазине, гарантии качества – это то, что позволяет софт-дискаунтерам хорошо торговать и уверенно смотреть в будущее. Покупателям интересны магазины с низкими ценами, но при этом они должны иметь имидж магазина для умных людей.
Ирина Болотова, Retail strategy consultant Jos de Vries The Retail Company www.josdevries.eu

Статья И.Болотовой в журнале "Модный magazine"

Читайте статью "Venca: средиземноморская атмосфера покупок" в свежем номере журнала "Модный magazine" (08-09.2009)

В апреле 2009 в Барселоне после молниеносной реконструкции открылся флагманский магазин Venca. Дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company совместно с топ-менеджментом Venca подготовило новую концепцию главного магазина сети. На чем сконцентрировали внимание специалисты, открывая магазин в кризис, мы рассмотрим в этой статье.

Успешные софт-дискаунтеры Нидерландов - комментарии по деловой поездке в Нидерланды

Группа российских ритейлеров со 02 по 05 июня по приглашению дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company посетила с деловыми экскурсиями наиболее популярные сегодня софт-дискаунтные сети Нидерландов. Интересными открытиями и информацией о самых успешных магазинах мы хотим поделиться с читателями

Как мы все знаем, кризис внес значительные изменения в работу розницы. Об изменениях на голландском рынке и актуальных на сегодняшний момент торговых концепциях мы расскажем в это материале.
Рынок розницы Нидерландов имеет ряд отличительных особенностей. Ритейл прозрачен и достаточно стабилен. Количество продуктовых сетевых магазинов не превышает 3200. В год максимальные изменения составляют 10 магазинов – это шанс для сетевиков перекупить место. Средняя площадь сетевого магазина составляет 1000 кв. метров. Гипермаркет как формат отсутствует по нескольким причинам: просто нет места для таких крупных объектов, подавляющее большинство голландцев ходят в магазин каждые два дня за свежими продуктами, люди не затариваются продуктами надолго.
В связи с кризисом и снижением доходов покупатели стали отдавать предпочтение софт-дискаунтерам и даже Aldi и Lidl, которые раньше не были популярны. В начало 2008 доля рынка жестких дискаунтеров составляла 5%, сейчас в зависимости от региона страны достигает 15%. Два немецких оператора поймали на крючок любителей экономить: в июне Lidl продавал ассортимент как минимум из 50 позиций по цене 50 центов. Aldi проводил похожую промо-акцию по выходным.
Потребительские предпочтения тоже подверглись изменениям. Растет потребление более дешевых и менее полезных продуктов, таких как замороженная пицца, чипсы, хлеб. Продажи мяса заметно снизились. Многие заменяют его овощами, разнообразными салатами. А продажа столового вина (разрешена торговля только алкоголем до 14 градусов) в супермаркетах наоборот выросла. Люди все меньше ходят в кафе и рестораны, предпочитают ужинать и встречаться с друзьями у себя дома.

Магазины формата софт-дискаунтер в кризис торгуют очень неплохо, продолжают активно проводить маркетинговые мероприятия и максимально пропагандировать свои преимущества.

Софт–дискаунтная сеть C 1000 насчитывает 300 магазинов и занимает 13% рынка и считается инновационной. Недавно была разработана новая концепция магазинов, которая помогает торговать эффективно. Планировка помогает покупателям максимально быстро сделать покупки. Традиционно сразу после входа - зона свежих продуктов. Хлеб, фрукты-овощи, сыр, био-продукты представлены на невысоких стеллажах, чтобы остальной зал хорошо просматривался. Сеть активно использует для продвижения не только торгоцевые гондолы, но и мобильные холодильные витринки для кросс-продаж. И предлагает продуктовые решения: все для салата «Цезарь», клубника и взбитые сливки и так множество вариантов.
По периметру зала стоит холодильное оборудование с мясом и мясным цехом, молоком, заморозкой. Бакалея находится между свежей и замороженной продукцией. Ассортимент сети составляет 11.000 SKU, из которых 2000 наименований - это private labels. Несколько месяцев назад С1000 активно продвигала маркетинговую программу «100 товаров по цене 1 евро» и тем самым привлекла к себе многих покупателей супермаркетов.
В Nettorama мы увидели совершенно иную концепцию дискаунтера. В сети работает 28 дискаунтеров средней площадью 1000-1500 кв. метров. Nettorama выбрала такое позиционирование – брендовый дискаунтер. Ассортимент насчитывает только 6000 наименований, и 70 % из них – это A-брэнды, широко известные, раскрученные марки по очень низкой цене. Nettorama входит в один из сильнейших закупочных союзов Голландии Superunie и имеет очень хорошие закупочные цены. В этот же союз входят Jumbo, SuperCOOP, Spar, Hoogvliet. В целом в Nettorama цены на 10-15 % ниже, чем у конкурентов.
Сеть постоянно напоминает о дешевых ценах – «Акции», распродажи действуют еженедельно и они активно продвигаются в торговом зале. Необычно, то что фрукты и овощи- недискаунтный ассортимент, здесь продаются очень хорошо и по низкой цене.
В сети экономичных супермаркетов Hoogvliet из 58 магазинов есть свои особенности. Во-первых, это система доставки товаров в магазины. Грузовик компании с заказом для магазина приезжает на погрузочно-разгрузочную зону, отцепляет фуру с товаром и прицепляет пустую (возвратную) фуру. Во-вторых, сеть гибче реагирует на изменение цен у конкурентов – решения в небольшой сети принимаются быстрее. Электронные ценники без лишних затрат помогают управлять ценой. В-третьих, в голландских магазинах в 20-21.00 не купишь хлеба, его просто раскупают к этому моменту. Hoogvliet гарантирует «Хлеб до самого закрытия»! И предлагает ассортимент из белого, серого и зернового хлеба. Сеть несколько раз в день делает поставки хлеба в магазины из собственной центральной пекарни.
Концепцию экономичного супермаркета SuperCOOP, разработанную Jos de Vries The Retail Company, считают здоровым компромиссом между качественными продуктами и низкими ценами. Это было достигнуто благодаря оригинальной планировке, делящей магазин на два мира: свежие продукты и мир бакалеи. При этом перед дизайнерами стояла четкая задача – дизайн должен быть функциональным и недорогим. Инвестиции в 1 кв. метр в итоге стали на 25% ниже. И оборот и заработок сети на продаже свежих продуктов вырос значительно – на 10%, и сейчас составляет 25 %. 1 кв. метр приносит 150 евро оборота в неделю. Процесс торговли организован максимально на самообслуживании покупателей – все нарезано, взвешено и упаковано. В магазине площадью 1350 кв. метров в смену работает всего 16 человек.
Каждую неделю в сети проходит новая акция по распродаже товаров и в магазине оформляет 25 точек, где выставляются эти товары. Всего в ассортименте сети 10.000 наименований.Концепция считается одной из очень успешных на Голландском рынке и в субботу, в предпраздничный день магазин сделал оборот 45.000 евро.
Мы посетили и еще одну сеть экономичных супермаркетов – Jumbo. С экскурсией группа ритейлеров побывала с одном из крупнейших магазинов сети площадью 3000 кв. метров. Еженедельно этот магазин посещает 24.000 покупателей. Здесь работает 220 сотрудников 30 разных национальностей. Магазин нетипичен также тем, что работает 7 дней в неделю. Сеть дает покупателям 7 гарантий: качества продуктов, свежести, что Jumbo - самый дешевый на рынке по бакалее и т.д.
Каждый магазин спланирован так, чтобы в центре был бы расположен остров с свежими продуктами – сыром, гастрономией, мясом. А дешевая бакалея и нон-фуд находятся в дальней части магазина. Этот ассортимент «must продуктов» в любом случае купят, поскольку он самый дешевый на рынке. Весь магазин разделен на 7 отделов, каждый менеджер нанимает и отвечает за персонал, выставляет норму по затратам, контролирует продуктовность работы. У сети есть четкий параметр – каждый сотрудник в час должен приносить прибыли на 170 евро.
Jumbo очень следит за ценами конкурентов, если сотрудники видят, что произошло снижение, они делают запрос в центральный офис и получают разрешение на снижение цены.

Подводя итоги и резюмирую преимущества софт-дискаунтной концепции, хотелось бы отметить:
ограниченный ассортимент, малоизвестные/собственные бренды, минимальные издержки, простые и хорошо организованные бизнес-процессы, гибкость в ценообразовании, максимальная производительность, исключение дополнительного обслуживания в магазине, гарантии качества – это то, что позволяет софт-дискаунтерам хорошо торговать и уверенно смотреть в будущее. Покупателям интересны магазины с низкими ценами, но при этом они должны иметь имидж магазина для умных людей.
Ирина Болотова, Retail strategy consultant Jos de Vries The Retail Company www.josdevries.eu

Кризис – время оптимизироваться - статья Ирины Болотовой

Сегодняшняя кризисная ситуация тревожит и заставляет задуматься всех игроков рынка. В такие сложные моменты главное - не паниковать, не останавливаться, реагировать на изменения. В этой статье мы собрали практические советы и опыт торговых сетей, которые могут пригодиться ритейлерам.

Время стремительного роста закончилось. Настало время оценить, как вы вели бизнес в последние несколько лет. Каждую сеть кризис коснулся по-своему. Конечно, на российском рынке есть «тяжеловесы» X5 Retail Group и «Магнит», которые занимают серьезные позиции на рынке и продолжают открытие новых объектов и поглощение конкурентов. Сети федерального уровня активно брали кредиты на развитие, вкладывались в новые объекты. Сейчас, когда нет возможности взять доступные кредиты, вложенные в развитие средства не сразу приносят отдачу, товарооборот сокращается. Ситуация у многих «федералов» оказалась непростой. Закрытие магазинов, массовые увольнения, неплатежи. Причиной многому – неэффективная деятельность. Вспомните: не просчитывая будущие продажи, сети брали с поставщиков маркетинговые отчисления. На полки ставились неликвидные товары, за которые хорошо платили. Полученные от продаж и маркетинговых отчислений деньги шли в развитие новых объектов. Продолжать такую политику сегодня невозможно.В сегодняшней ситуации многие региональные сети оказались в наиболее выигрышном положении. Они более аккуратно и взвешенно расширялись на рынке, разумно брали кредиты. Безусловно, есть сильно пострадавшие из-за кризиса города. Так, в Нижнем Новгороде, Набережных Челнах и Новокузнецке градообразующие предприятия сократили несколько тысяч человек. Это сильно сказалось на покупательской способности. Многие региональные сети из развитых городов говорят, что не чувствуют глобального ухудшения ситуации. Более того, некоторые региональные сети покупают конкурентов и расширяются в новые регионы, планируют магазины к открытию. Антикризисный маркетинг в Европе Люди стали задумываться сколько и где покупать. Это общемировая тенденция. Покупатели идут туда, где им выгодно. В Европе значительно вырос поток покупателей в Aldi и Lidl. Сети очень меняются. Добавили в свой четко выверенный ассортимент брендовые товары, которых не было раньше. Но прежде у них не было и таких покупателей - среднего класса, который привык к брендам и хочет их покупать дешевле, чем в супермаркетах. Aldi впервые запустила ТВ-рекламу магазинов, чтобы проинформировать как можно больше потенциальных покупателей о своих преимуществах. В Нидерландах сейчас наблюдается пик рекламной активности сетей. «Все стараются привлечь внимание покупателя, - говорит Кристиаан Риккерс, генеральный директор дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company. – Рекламные агентства сейчас зарабатывают на 20% больше, чем до кризиса. Каждая торговая сеть придумывает и воплощает свою стратегию. Лидер рынка Albert Heijn активно рекламирует private label Euroshopper, который равен по цене продуктам в Aldi и Lidl. А также Albert Heijn «играет» в футбольную тему. Каждый потративший 10 евро покупатель получает фото игрока национальной сборной по футболу. Сеть подталкивает покупателей потратить деньги и заодно собрать коллекцию фото. Дискаун-сеть С1000 и Jumbo предлагает 100 товаров по цене 1 евро. В магазинах стоят очереди!». По подсчетам этих сетей, товарооборот вырос до 30%.Однако, есть и другая сторона медали. Настоящие войны между производителями и ритейлерами разыгрываются в Европе. Бельгийская сеть Delhaize убирает все продукты Unilever из своего ассортимента. Пока ритейлер и производитель поливают друг друга грязью в СМИ, покупатели идут за товарами Unilever к конкурентам, к примеру в магазины Colruyt. В Испании сеть супермаркетов Mercadona вывела большое количество премиум-марок из ассортимента, и пока она сражается с производителями, дискаунтеры вводят эти товары в свой ассортимент, отнимая клиентов у Mercadona.

Что делать российским сетям?Ситуацию в российских торговых сетях, конечно, сильно отличается от европейской практики. Поэтому давайте сконцентрируемся на эффективных мерах, которые нужно предпринимать отечественным сетевикам в кризис.

Оптимизируйте закупки

Сейчас это самый актуальный вопрос для сетей. Судя по успешно проведенному центру закупок сетей и по общению в кулуарах на «Продэкспо-2009», все сети ищут поставщиков, более выгодные условия и максимальную отсрочку платежа. Ситуация у многих кардинально перевернулась – если раньше поставщики ходили за ритейлерами, то теперь все наоборот. С сетью работают только при своевременной оплаты, от чего многие сети давно отвыкли. Многие сети хотели бы закупать напрямую у производителей, минуя посредников. Торговые сети, организовавшие прямые закупки, сейчас находятся в более стабильном и выгодном положении. Многие сетевики упомянули, что комании-дистрибуторы стали возить суженный ассортимент, только топовые позиции, товарный кредит значительно сократили. Это вполне объяснимо в нынешней ситуации падения спроса. Поставщики будут сужать линейку и продавать только ликвидные товары. Выставлять на полки не слишком ходовые товары стало очень дорого.

2. Оптимизируйте ассортимент

«Сейчас есть четкая тенденция к экономическому изменению ассортимента, к переходу на более дешевые товары, - уверен независимый эксперт рынка, бизнес-тренер Наиль Миннугарайев. – Даже в супермаркетах сегмента премиум-плюс растет линейка более доступных товаров». Очевидно, что российские продукты и недорогие товары производства Украины и Беларуси будут пользоваться повышенным спросом. Сейчас настало время грамотно управлять ассортиментом, чего многие торговые сети не далали раньше или не достаточно уделяли этому внимания. Каждая ошибка сегодня обходится слишком дорого.

«Я часто наблюдала, что до кризиса сети, особенно региональные, занимались только фрагментарным маркетингом, в основном мониторингом цен конкурентов, - отметила независимый маркетолог-практик Дарья Плетенева. - Имея ассортиментную матрицу из 8.000-10.000 SKU, сети не знали, как управлять этим количеством позиций, даже на этапе формирования и ввода новинок, какую выбрать стратегию ценообразования и т.д. Сегодня настало время тщательно пересмотреть и матрицу, и политику. Качественное и эффективное управление ассортиментом поможет сократить потери просроченных и неликвидных товаров в матрице, исключить «товар без движения», выстроить управление всех категорий и групп матрицы». Все, что плохо и долго оборачивается, должно быть убрано из ассортимента. Это не означает, что ваш магазин должен стоять с пустыми полками или огромными дырами в ассортименте. Пересмотрите вашу концепцию мерчандайзинга. Психологами замечено, что товар, представленный в большой массе на полке или гондоле, подсознательно воспринимается как дешевый. Пользуйтесь этим!

3. Предложите выгодную цену

Очень важно изменить предложение клиенту, особенно когда он стремится потратить меньше денег. «Самый эффективный вариант – представить покупателю дисконтные цены на базовые продукты, такие как молоко, хлеб, яица, картофель, туалетную бумагу и т.д., - считает Jan te Riele, генеральный директор инвестиционно-консалтинговой группы «Логитекк». – Следите за ценами на базовый ассортимент ваших конкурентов. Ожидайте, что покупатели будут сравнивать ваши цены с конкурентом. Однако, в рекламных проспектах не увлекайтесь низкими ценами! Информируйте покупателей и о товарах по базовым ценам, и о хорошо известных брендах. Так вы избежите опасности, рекламируя только дешевые товары, получить имидж «магазина для бедных». Ведь кризис рано или поздно закончится, а нежелательный имидж может закрепиться надолго". Большинство российских сетей делают снижение цен на ряд позиций. Количество «низких цен» в зале колеблется от 20 до 80, многое зависит от формата магазина.

В Екатеринбурге, к примеру, еще до начала кризиса Министерство торговли инициировало акцию «10 социально значимых товаров» - молоко, хлеб, масло, яица и др. реализуются сетями с минимальными наценками. Эту акцию некоторые сети поддерживают до сих пор. Такой «акционный» товар сегодня как никогда востребован, поэтому сразу замечается покупателями. «Ценовые акции, как инструмент привлечения покупателей, мы начали применять только в сентябре-октябре прошлого года, а последние месяцы уделяем еще больше внимания этому направлению. Мы видим, что продажи акционных товаров вырастают, вызывают активный интерес отдельных категорий покупателей, - говорит руководитель службы маркетинга и рекламы екатеринбугской торговой сети "Звездный" Сергей Симонов. – Однако, мы не делаем акцент на цену в рекламе, поскольку позиционируемся как универсамы класса «средний плюс», и для постоянных покупателей цена не играет большой роли. На первом месте для них сервис и ассортимент, а потом цена. Мы продолжаем поддерживать широкий ассортимент и хороший сервис. Направление «Ценового предложения» в торговом зале поддерживаются только внутренней коммуникацией - информационные плакаты и шелфтокеры. Мы не хотели бы даже в рекламе уходить в методологию дискаунтера». Многие эксперты, несмотря на продвижение доступных цен, советуют «держать формат». Концепция сети магазинов – это то, что строилось и вырабатывалось в течение многих лет. В одночасье разрушить ее и перейти в дискаунт-формат в любом случае не получится. Поэтому не стоит терять «лицо» и терять наработанных клиентов.

4. Не забывайте о персонале!

Сейчас происходят огромные изменения в секторе торговли, связанные с персоналом. С одной стороны из-за массовых увольнений, линейный персонал часто перестал справляться с бизнес-процессами, просто в силу нехватки рабочих рук. В дискаунтерах покупатели готовы простить огрехи, главное, чтобы цена была низкой. С другой стороны, резко сократилась текучка кадров в торговле. «Это уникальная ситуация за последние 7-8 лет: в магазинах все держатся за работу, - отметил Наиль Миннугарайев. - Резко возросла мотивация к эффективному труду. Все знают, что нужно стараться, чтобы тебя не сократили. Люди хотят работать и повышать квалификацию, быть универсалом. Например, не только продавцом, но и кассиром». Кроме того, из-за сокращений многие специалисты ищут работу и сейчас есть возможность поменять кадровый костяк без больших вложений. Конечно, в борьбе за выживание хороши все средства – и реклама, и консолидация бизнеса, и замораживание инвестиций, и устранение неприносящей прибыли активности и т.д. Используйте то, что есть в вашем активе, собственности, ваши конкурентные преимущества. Пытайтесь работать на опережение, не допуская оттока покупателей!

Ирина Болотова

Специально для «Торговое оборудование в России»

Mercator: эмоциональный гипермаркет

Когда говорят о формате гипермаркет, на ум приходят стеллажи до потолка, массы товара и жесткая ориентацию на низкую цену. Однако, существует и другой подход и тип гипермаркета, работающий не только с ценой, но и с качественным ассортиментом и дополнительными ценностями - сервисом, уникальными продуктами. О разработке такого концепта для словенского гипермаркета Mercator, которую выполнила компания Jos De Vries The Retail Company, мы хотели рассказать в этой статье.

Для начала и лучшего понимания концепции стоит упомянуть об особенностях рынка Словении и сети. Бывшая югославская республика всегда находилась в особом положении – ближе всех к Италии и Австрии, с сильным влиянием культуры и развития технологий Западной Европы. После перипетий 90-х годов страна начала очень динамично меняться, впитывать европейский подход к построению торгового бизнеса. Сегодня Словения – страна с 2-милионным населением, небольшой, очень конкурентный и развивающийся рынок. За последние 15 лет на рынке сложились не только сети всех форматов, но и хорошая инфрастуктура и европейский подход к бизнесу. Гипермаркеты начали открываться уже 10 лет назад и сети наработали значительный опыт в работе с этим форматом.
Mercator – это лидирующая сеть в Словении с долей рынка 45,8 % и один из самых важных игроков в странах бывшей Югославии. Компания владеет порядка 1200 работает в нескольких форматах – гипермаркет, супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома». Кроме продуктового направления сеть работает и в направлении нон-фуд, торгуя косметикой, электроникой, предметами для домашнего декора, одеждой. У сети уникальный опыт в поглощении 25 ритейл-компаний и хороший ежегодный рост продаж порядка 18% и оборот 2.06 млрд. евро в год.
Сеть сегодня оперирует 17 гипермаркетами с торговыми площадями от 5000 до 12000 кв. метров. Благодаря опыту работы с продуктами и категорией нон-фуд, концепция гипермаркета сложилась и она эффективна. Во-первых, у Mercator сложилась четкая стратегия развития бизнеса и брэнда. Сеть делает ставку на развитие программы лояльности, развивает новые сервисы – например клуб Healthy life. Для формата гипермаркет особое преимущество – опыт работы как с продуктами питания, так и с нон-фуд частью, текстилем, группой «домашнее декорирование». На сегодняшний момент сети гипермаркетов, которые эффективно управляют нон-фуд частью ассортимента, организуют эффективные сезонные закупки, промо являются лидерами.
Mercator в 2006 году перестроил один из своих гипермаркетов и для разработки планировки, дизайна и коммуникационной концепции пригласил компанию Jos De Vries The Retail Company. Торговая площадь выросла с 6000 до 8000 кв. метров, магазин требовал новой, современной концепции и планировки, но с учетом уже сложившейся инфрастуктуры. Сеть хотела сделать гипермаркет более соверменным, удобным, увеличить долю продуктов собственного производства в объеме продаж. Дополнительный 2000 кв. метров были пристроены с правой части здания и были запланированы под размещение нон-фуда и товаров home decoration. Зона свежих продуктов – овощи и фрукты, хлеб и выпечка, мясо, сыр – оказалась центре гипермаркета. Мы считаем такой вариант планировки эффективным, поскольку именно эти категории товаров приносят сети основную прибыль и на них нужно делать основной акцент, выделяя лучшие, наиболее проходимые площади. Качественные продукты собственного приготовления – гастрономия,вкусный хлеб, мясные изделия и свежая рыба – это то, что привлекает и прежде всего интересует сегодня покупателя. За бакалейными товарами, или как их называют в Европе must articles, - водой, пивом, туалетной бумагой- покупатели всегда дойдут, поэтому их расположение уместно в третьей части зала.
Основная идея дизайна гипермаркета была в том, чтобы создать эмоциональную составляющую. Обычно гипермаркет – это рациональный мир, ориентированный только на низкую цену. Но чтобы привлечь покупателя сегодня нужно больше, чем просто цена. Качественные товары, их хорошая презентация, вкусные продукты, теплая, эмоциональная атмосфера – это то, что помогает привлекать растущий средний класс – то есть самых перспективных покупателей.
Чтобы представить достаточно большой ассортимент из 60 тысяч наименований, мы использовали в дизайне разные цвета и материалы, чтобы сделать четкое зонирование и выделить каждую из групп товаров. Мы предложили задействовать всю высоту зала, разместив визуальные элементы с яркими фокусными, сделанными специально для Mercator фото по периметру.
Зону свежих продуктов подчеркнули и качественной планировкой и оборудованием, грамотной выкладкой товара, мы использовали разноуровневую презентацию товаров. Особенно актуально это было для отдела «овощи-фрукты». Не секрет, что словенцы за этой категорией товаров предпочитают ходить на рынок по субботам, и чтобы привлечь их в гипермаркет, кроме качественных продуктов нужна была и качественная атмосфера – плетеные корзины, наклоне овощные горки, правильный свет. Маркетинговая стратегия гипермаркета – быть магазином для всех, поэтому вы найдете здесь все самое актуальное. Самый современный тренд – био- и эко продукты. В этом гипермаркете было отведено почти 200 кв. метров под эту категорию товаров не случайно. Важно быть первым, когда появилась столь очевидная тенденция заботы о своем здоровье и приверженности эко-продуктами, как это происходит в Европе и США, где потребление этой группы растет на 10% в год.
Мы хотели бы дать несколько советов для компаний, которые проектируют гипермаркет:

1. Создайте 3 - 4 «мира» в гипермаркете
1. Non-food (мир моды)
2. Мир свежих продуктов
3. Бакалея (мир скидок)
4. Сезонные и промо- товары
2. Сделайте непродовольственные товары профилем магазина
3. Сделайте так, чтобы ваш персонал был виден во всех отделах. Сотрудники - часть процесса продаж
4. Будьте специалистом и универсалом в одно и тоже время
5. Сделайте посещение магазина приключением, создайте отличную систему навигации
6. Создайте динамичную атмосферу – предлагайте покупателям каждые 2 недели новые скидки, промо и дегустации и клиент к Вам вернется!
У Вас появились вопросы? Хотите узнать больше?
Напишите нам josdevries@yandex.ru
http://www.josdevries.eu/

Авторы: Ирина Болотова

Пригашаем Вас в Голландию - деловая поездка для ритейлеров

Уважаемые коллеги!
Дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company организует деловую поездку в Голландию и Германию для владельцев, управляющих, коммерческих директоров, директоров по развитию магазинов Do it yourself, сетей магазинов строительных материалов.
В ходе поездки мы посетим ведущие DIY-сети Голландии и Германии, будем общаться со специалистами из торговых сетей. Вы сможете задать интересующие вопросы и получить ответы от европейских коллег. Увидеть и проанализировать антикризисные стратегии европейских DIY-сетей.
Насыщенная деловая программа, по нашему многократному опыту проведения деловых поездок, всегда дает новые знания, информацию и стратегии!

Поездка запланирована с 07 по 10 июня 2009 года
Программа поездки

8 июня


Christiaan Rikkers, CEO Jos de Vries The Retail Company
Welcome-презентация

Nico de Jong, DIY-специалист Jos de Vries The Retail Company

Тренды в DIY-секторе: развитие и разработка магазина строительных и декоративных материалов


Michael Sylvester, топ-менеджер сети Hagebau

3 формата: DIY,сад и концепция drive-inn


Обсуждение, ответы на вопросы


Посещение магазинов


Praxis, 6.000 кв.м

No. 2 DIY-сеть в Нидерландах


Gamma, 5.600 кв.м визит+ общение с менеджером
No.1 DIY- лидер рынка, магазин для профессионалов


Karwei 4.400 кв.м визит + менеджер
No. 3 DIY-сеть


Hornbach, 12.000 кв.м + общение с менеджером

Немецкий DIY-дискаунтер в Голландии


9 июня


Praxis 16.000 кв.м

Лучший магазин по обороту в Нидерландах – 27 млн. евро в год



Hagebau – посещение двух магазинов в сопровождении менеджера


Toom - посещение магазина сети


Приглашаем Вас присоединиться к поездке за знаниями и новым опытом!

По вопросам поездки обращайтесь, пожалуйста:
Ирина Болотова
+79057182590
josdevries@yandex.ru
http://josdevries-design.blogspot.com/

Karwei: свежая DIY-концепция

Магазины формата Do it yourself – одно из самых активно развивающихся торговых направлений в Европе. За 10 лет из мрачноватых магазинов-складов, до отказа набитых товарами, многие превратились в концептуальные и любимые покупателями объекты. Теперь здесь можно не просто купить товары для дома и сада, но и найти идею, решение. Продолжая очерки об эффективных торговых концепциях, мы хотим рассказать о формуле DIY-сети Karwei (Нидерланды).

Для начала мы хотели отметить две особенности рынка Do it yourself в Нидерландах. Это поможет понять как выросла новая концепция сети Karwei.
1. Голландцы очень любят заниматься обустройством дома и особенно своего сада. Цветущий, ухоженный палисадник – это предмет гордости! К тому же голландцы легки на подъем – довольно часто меняют дома и квартиры. А это значит, что немалые средства тратятся на благоустройство дома и сада.
2. Сектор Do it yourself в Нидерландах давно развит и очень конкурентен. Активно работают пять крупных торговых сетей и множество частных магазинчиков. Поэтому стагнация развития и скучные магазины могут быстро привести к банкротству.
В таких условиях, чтобы оставаться лидером продаж, нужна оригинальная и эффективная концепция.

Концепцию – на реконструкцию!
DIY-сеть Karwei, как и сеть строительных магазинов для профессионалов Gamma, принадлежат компании InterGamma. Изначально формулы этих двух сетей мало отличались друг от друга. Основой ассортимента Karwei еще в начале 1990-х были строительные материалы. Магазины были как близнецы похожи на конкурентов – огромные прямоугольные здания, один и тот же ассортимент, те же услуги. Неудивительно, что Karwei терял прибыль, ведь, к примеру, на камень и дерево в Голландии низкая наценка, при этом они занимают огромные площади.
Руководство Karwei начало изменения 5 лет назад с репозиционирования. И это было абсолютно верным решением! Сеть сделала ставку на женщин как основных покупательниц. Ведь именно женщины принимают большинство решений: какие обои выбрать, какие к ним подойдут шторы, как на новом паркете будет смотреться новый ковер... Новый интерьер магазина должен был располагать к покупкам и быть дружелюбным для покупательниц. Кроме того, Karwei поменял ровно половину ассортимента, сделав ставку на декоративные товары. Они приносят больше маржи, у них выше оборачиваемость и им нужно меньше места в торговом зале, чем строительному ассортименту.
Параллельно шел процесс создания новой концепции, проектирования, дизайна и планировки пилотного магазина. «Сделать проект DIY-магазина сложнее, чем, например, супермаркета, - считает креативный директор Jos De Vries The Retail Company Нико де Йонг. - Здесь и громоздкие строительные материалы. И плитка, обои и светильники, на которые мода меняется каждый сезон и требует смены экспозиции. И краски, которые нужно тщательно смешивать и подбирать. Словом, в проекте нужно учесть множество факторов и сделать огромный торговый зал интересным. Чтобы добиться этого, мы предложили разделить зал на восемь отделов и в каждом создать свою атмосферу и стиль».

Вдохновляйте покупателя!
Идея планировки в том, чтобы представить самым высокодоходным группам товаров лучшие и самые проходные места в торговом зале. Поэтому сразу после входа расположен отдел с товарами для декорирования дома. Это краски, шторы, обои – отдел, который приносит до 40 % прибыли.
Краски – одна из самых прибыльных категорий. Отдел был спроектирован ярким, с образцами и вдохновляющими покупателя сочетаниями красок. В отделе есть все – от заманивающих промо-гондол, стеллажей с эффективным мерчадайзингом. Почти треть отдела была отведена для презентации цветовой палитры и советов по подбору красок. А в центре за удобным столом покупатель может обсудить будущий оттенок для своей гостиной со специалистом. «Покупателя нужно вдохновлять! И это должен делать каждый магазин DIY, - уверен Нико де Йонг. - Ведь часто покупатель сомневается – сможет ли он сам сделать ремонт. Если Ваш магазин даст наглядные инструкции и полезные советы, клиент будет не просто благодарен, но и без сомнений купит все необходимое. В европейских DIY-магазинах для этого активно используют информационные киоски, показываются ролики, даже проводятся мини-курсы. Проинформируйте клиента как можно лучше и это принесет результаты!»

Ремонт – дело серьезное
Строительный ассортимент в Karwei расположился по периметру торгового зала. Камень, дерево и металл расположены в зоне ближе к складским помещениям. Слева и справа от зоны выхода размещены товары для сада и оборудование для ванных и светильники. Чтобы покупатель не терялся на площади в 5 тысяч кв. метров, чтобы придать динамику каждый из отделов оформлен в своем стиле и цвете. Плитка и мебель для ванных отлично смотрятся на голубом, строительные материалы – на сером, светильники оттеняет оранжевый, а обои и цветовые сочетания хорошо рассматривать на черном. Очень активно задействован основной проход в магазине – ярко-красные вывески «Акция» на черных торцевых гондолах мгновенно привлекают внимание и приглашают зайти в отдел. Каждые две недели покупателей ждут новые товары в акции.
Новая концепция очень понравилась покупателям и принесла хороший доход. Товарооборот магазина Karwei торговой площадью до 5 тысяч кв. метров составляет 5 млн. евро в год. Благодаря новой, «эмоциональной» концепции сеть с четвертого места на вышла на второе место по оборотам и количеству клиентов в DIY-секторе Голландии.
Однако, Karwei не остановился на достигнутом. Два года шла подготовка к открытию трех новых, самых больших магазинов. Сеть серьезно поработала над ассортиментом. Во-первых, была выведена из ассортимента кухонная мебель. В магазинах сети она занимала до 1500 кв. метров. Эта группа требует постоянного присутствия хорошо подготовленного персонала. Из-за ротации персонала затратно постоянно проводить обучение новых сотрудников. После проведенного анализа была добавлена новая для сети категория – аксессуары. Свечи, фоторамки, скатерти, текстиль, вазы – этот импульсный и очень привлекательный товар ждет покупателей перед кассами. Удержаться от покупки невозможно! Кроме ассортимента усовершенствоваля дизайн в магазинах, став более изысканным и вдохновляющим. Также сеть сделала ставку на новые стеллежи темно-серого цвета - на них товары смотряся более выигрышно.
Любая новая торговая концепция и ассортимент в голландских сетях тестируется и только потом распространяется на все магазины. Оценка и тестирование концепции идет сейчас и в Karwei. По данным сети, благодаря изменениям в открытых в июле 2007 года магазинах товарооборот вырос на 15%. Согласитесь, неплохой результат!

У Вас появились вопросы? Хотите узнать больше?
Напишите нам josdevries@yandex.ru
http://www.josdevries.eu/

Авторы: Ирина Болотова, Нико де Йонг

Вверх по карьерной лестнице - статья в "Точке продаж"

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, а продавец – директором магазина. Сегодня розница культивирует и всячески поддерживает стремление сотрудника сделать карьеру в рамках компании. Розничные сети имеют разнее подходы к карьерному росту, о некоторых наиболее удачных мы расскажем в этой статье.

Сделать карьеру - цель многих. И эта цель вполне закономерна: человек всегда ищет, где лучше. Поэтому у более-менее амбициозного человека планы о смене работы и движении вверх по карьерной лестнице возникают регулярно. Говорят, что американцы славятся карьеризмом: только устроившись на новую работу, они в первый же день размещают свою резюме в Интернете в поисках еще более высокой зарплаты и должности. Конечно, у нас все несколько иначе, но тем не менее соблазнов на столь быстро развивающемся рынке очень много. Поэтому прагматичные компании, чтобы не терять сотрудников и не терять прибыль, готовы предлагать возможности карьерного роста внутри компании.
Розничная торговля, пожалуй, лучше многих отраслей может использовать стремление сотрудника расти в своих интересах. Сети растут быстро, постоянно требуются новые директора, старшие администраторы, товароведы и старшие продавцы. А значит, у сотрудников сети есть куда расти. Кстати, самый наглядный пример возможностей для роста в розничной компании автор видела в центральном офисе «Мосмарта». Здесь висит простая, но очень много говорящая структурная схема организации гипермаркета. Здесь информация и фото работающих в гипермаркете - от директора до младших менеджеров каждого из отделов. Карьерная лестница сразу понятна и видна.
Все топ-менеджеры и владельцы розничных предприятий уверены, что нужно растить людей с низшего звена. Практика всех крупных российских сетей показывает, что лучшие работники вырастали с нуля. Примеров такого вертикального взлета – огромное количество. Человек пришел в сеть продавцом, потом стал директором магазина, потом – руководителем сети, еще через время - директором по маркетингу, а потом и генеральным директором. Когда люди видят перспективу, это очень помогает им в работе, мотивирует. Многие директора считают основным приоритетом растить кадры внутри своего коллектива. Кандидат на высокую должность со стороны всегда менее предпочтителен, нежели «свой» претендент. Логика здесь простая – нового человека невозможно раскрыть за один-два дня собеседований. А когда с человеком проработали бок о бок год-полтора, о нем уже сложилось объективные мнение, все знают о его способностях и возможностях, поэтому скорее всего выберут своего. Кстати, крупные западные компании, работающие в России, прежде чем искать сотрудника на стороне, всегда вывешивают новые вакансии во внутренней сети intranet. И сотрудники с удовольствием и энтузиазмом подают заявления на эту вакансию. А дальше, как говорится, кто первый – того и возьмут. Конечно, здесь также как и везде есть предпочтения – скорее возьмут родственника начальника, или человека, с которым давно дружат. Однако, это проблема не только нашей страны.
Отделы кадров розничных компании понимают, что основные мотивации к росту это: рост зарплаты, повышение статуса, престиж, ясная перспектива, мотивация совершенствоваться, интерес, идея, новые знания и обучение. И зачастую, деньги играют здесь не всегда главную роль. Поэтому, создавая возможности для карьерного роста, нужно помнить обо всех мотивациях, подбирая свой ключик к каждому ценному сотруднику. "Вообще розничная торговля, и "Мосмарт" в особенности задействует фактор карьерного роста, - отметил директор по развитию сети гипермаркетов "Мосмарт" Сергей Леонов. - Цель многих - сделать карьеру, и в нашей сети этой цели можно достичь. Динамика открытия магазинов достаточно высока, и у сотрудников есть возможность расти в компании. Причем не только в столице, но и в других регионах". Технология работы сети такова, что в каждом новом магазине только 80% штата - это новички, 20% сотрудников перешли сюда из других магазинов, и большинство из них получили повышение. В зависимости от компетенции в новый магазин сотрудникип подбираются заранее. Если, к примеру, кассиры и продавцы набираются за 2 месяца до открытия магазина, то директор будет подбираться за 3-6 месяцев. За это время все сотрудники успевают пройти тщательную подготовку, обучение и стажировку.
А липецкая торговая сеть «Корзинка» нашла еще один способ для стимуляции и мотивации персонала. «У нас 90% кадров выращены своими силами, со стороны взяты единицы, - отметил генеральный директор сети Лев Белкин. – Мы давно делаем акцент на престижности работы в центральном офисе, создаем имидж офиса: здесь престижная и более высокооплачиваемая работа. Кроме того, мы доносим до всех сотрудников, что в офисе работает слаженная команда, и в нее не так просто попасть. Нужно много работать и заслужить эту должность». Сотрудники с магазинов могут прислать свои резюме с указанием желаемой должности и того, как они видят себя в ближайшем будущем. Дальше кадровая служба решает – будут ли они продвигать этого человека. Кстати, сеть «Пятерочка» первой стала использовать такую систему мотивации, и многие переняли этот опыт и используют его у себя.
Многие крупные региональные и федеральные сети ставят одной из главных целей развитие персонала, стараются сделать все, чтобы в рознице было пусть и нелегко, но интересно работать.Так в сетях "Квартал" и "Виктория", принадлежащих группе компаний "Виктория", каждый сотрудник знает, что есть возможность сделать карьеру и от рядового сотрудника вырасти до президента. Кстати, сам президент ГК "Виктория" Максим Белолипцев - яркий тому пример.Начав карьеру в компании в 1999 году с должности менеджера по оптовой торговле бакалейного департамента в Калининграде, через некоторое время он переехал в Москву уже на должность коммерческого директора. Всего за четыре года он стал президентом. В одном из интервью г-н Белолипцев отметил: "Главное, чтобы человек работал в "Виктории" так, как работал бы в своей собственной компании. И если ты так работаешь - компания воздаст сторицей". Кстати, сеть старается всячески поощрять и мотивировать лучших сотрудников. Основные критерии оценки: высокая производительность труда, профессиональное мастерство, обслуживание покупателей на высоком уровне, а также превыполнение плана по товарообороту. И сотрудники получают не только памятные сувениры и признание, когда фото лучших появляются на всеобщем обозрении, но и вполне ощутимые знаки внимания - например, интересную экскурсию за счет компании.
Высшим пилотажем и показателем высокого уровня работы с кадрами в рознице считает формирование внутреннего кадрового резерва. Чтобы избежать кадрового голода, сети создают непрерывную систему подготовки кадров. Так в сети "Сберегайка", работающей в Орле и Курске, система кадрового резерва работает уже не первый год. В сети всегда настраивали продавцов, что они обязательно должны дорасти до до должности "заместитель директора магазина". А самих зам.директоров - стать директором. Директора должны были сделать все, но стать директором дивизиона или сети. Руководство транслирует эту информацию всем сотрудникам, мотивируя и стимулируя работать лучше, расти, совершенствоваться. В "Сберегайке" всегда работала система обязательной аттестации - дважды в год она проводилась для всех категорий работников. Однако, чтобы попасть в кадровый резерв, нужно пройти отдельную аттестация. Кроме этого, директора магазинов могут рекомендовать и выдвигать кандидатов на повышение. Для тех, кто попал в "резерв", проводится отдельная программа подготовки, тренинги по управлению персоналом, встречи по стратегиям развития предприятия. Таким образом, система кадрового резерва задействует практически все самые сильные мотивации - получить повышение, учиться и совершенствоваться, ну, и конечно, зарабатывать больше.
Кстати, для последнего пункта одна из самых эффективных технологий - это внедрение системы грейдов (уровней оплаты труда). Каждому грейду соответствует определеная должность и уровень зарплаты. Эта система очень наглядна и ее можно назвать единой корпоративной системой мотивации. Сотудник знает и видит, как работая лучше и переходя на более высокий уровень, увеличится его зарплата. Таким образом, каждый сотрудник видит перспективы и возможности для роста. Внедрение такой системы грейдов в торговой сети "Квартал" и "Виктория" дало поистине впечатляющие результаты - за первые семь месяце 2006 года более высокую должность получили до 10% от всего персонала, за год - 15 % сотрудников пошли на повышение. Это при том, что штат сети в среднем увеличивается на 2000 человек в год.
Работа с кадрами – это ежедневный и кропотливый труд, и пожалуй, одно из самых сложных и требующих умения занятий. Все руководители ориентированы на достижение целей, но далеко не все, к сожалению, видят в сотрудниках помощников по продвижению к цели. Сорудники воспринимаются как винтики, которые работают в системе. Если винтик выкручивается, его не ставят на место, а заменяют другим. Подобная техника работы сегодня не слишком эффективна. Наоборот, очень позитивно, если в компании есть движение, люди растут и развиваются, не засиживаются только на одном месте годами. Поэтому очень важно показать сотрудникам перспективы и возможности. Далеко не всегда в магазине даже крупной розничной сети существуют большие возможности для роста, и далеко не каждый кассир способен выйти в администраторы или товароведы. «В этом случае очень поможет искуственная карьерная лестница. 1) в магазине всегда ходят «легенды», передающиеся из уст в уста, истории карьеры простой уборшицы, выросшей до директора магазина. Обычно, таких реальных примеров много, - делится опытом независимый консультант Наиль Миннугарайев – 2) каждый сотрудник должен понимать, что у него есть такие возможности для роста, но для этого нужно приложить массу усилий. 3) руководитель всегда должен оценивать, кого из своих подчиненных он может продвинуть дальше, потому что этот человека достиг своего интеллектуального или организационного «потолка». Директор должен иметь смелость отпустить этого человека расти в рамках компании, или даже уйти из компании. И для коллектива магазина, и для сотрудника так будет выгоднее. А освободившееся место будет занято нижестоящим, но перспективным сотрудником. Таким образом, любой вышестоящий сотрудник понимает, что на его место есть как минимум десяток кандидатов, желающих его занять». Когда такое движение и карьерный рост, сотрудники это быстро понимают и начинают двигаться, по-другому относиться к работе, к коллективу и к перспективам продвижения в своей компании. А это именно то, что позволяет удержать ценные кадры и мотивировать сотрудников, это именно то, что так нужно российской рознице.

Ирина Болотова, статья опубликована в журнале «Точка продаж», 2006

Jumbo: торговая эволюция

Накопив за 20 лет работы для европейского ритейла, дизайн-бюро Jos De Vries The Retail Company уже год активно работает для российской розницы. Для нас Россия - самый активный и интересный рынок! Мы видим огромное стремление расти, открывать современные и эффективные магазины, совершенствоваться. Поэтому мы хотим поделиться информацией, рассказать о новых трендах и ритейл-стратегиях. И для этого мы начинаем серию очерков о успешных торговых концепциях. Начнем мы с голландской сети Jumbo.

Сеть супермаркетов Jumbo – самая быстро растущая продуктовая сеть Голландии сегодня. И одна из самых интересных. Такие успехи связаны с уникальной и четкой стратегией и позиционированием сети. Однако, чтобы лучше показать концепцию, нужно несколько слов сказать о голландском ритейле.
Голладский покупатель ориентирован:
- на частые покупки (один раз в два дня),
- на качественные товары,
- и, поэтому, на супермаркеты.
На 16 миллионов голландцев приходится 3200 супермаркетов. На рынке работает 6 сетей-лидеров, которые находятся в состоянии жесткой конкуренции и постоянно ищут формы и способы удержать покупателей. Для этого используются все маркетинговые приемы, постоянно совершенствуются концепции и планировки торговых залов. Еще одна особенность рынка – именитые немецкие дискаунтеры и французские гипермаркеты в Голландии занимают слабые позиции. А местные ритейлеры стараются ни в коем случае не продаваться иностранцам. Это также делает рынок сильным и самобытным.

С любовью к покупателям
Наш опыт показывает, что наиболее сложные концепции в продуктовом ритейле - у супермаркетов. Здесь нужен тонкий подход к ассортименту, качественное производство, продуманный интерьер и маршруты движения в зале, немалые вложения. Но самое важное – нужно хорошо знать своего покупателя, его интересы и предпочтения. Именно эти знания вывели сеть Jumbo вперед.
Как многие большие сети, семья van Eerd начинала с оптового бизнеса, с 1921 года торгововала фруктами и овощами. Так продолжалось вплоть до 1940 года, когда из-за всеобщего кризиса начали массово продаваться небольшие магазинчики и семья купила несколько из них. Через 16 лет сформировалась розничная сеть под названием PRYMA. Она расширялась и работала вплоть до 1980 года, когда на голландском рынке случилась большая «ценовая война». После того, как одна сеть резко снизила цены, то же самое вынуждены сделать и все остальные. Компания не только снизила цены, но и сменила концепцию и название на Jumbo. К 1985 году в сети было 100 супермаркетов и она оправдывала новое название – «огромная». Однако, владелец сети господин Carel van Eerd чувствовал, что нельзя останавливаться на достигнутом.
Концепция сети постепенно менялась, но кардинальные изменения произошли после качественного маркетингового исследования. Владелец бизнеса хотел понять – чего же на самом деле хочет покупатель. Поговаривают, что вся его семья лично стояла с опросными листами и проводила опрос покупателей. Выяснилось, что покупатели хотят одновременно и продуктов высокого качества, и низких цен. Непростая задача! Но господин van Eerd понял, что именно это задачу и нужно решить, чтобы выиграть.
Мы совместно работали над новой концепцией. В Голландии, как уже отмечалось, предпочитают свежие продукты, бакалея пользуется гораздо меньшим спросом, чем в России. Но на эти товары можно сделать наценку ниже и быть конкурентоспособным даже с дискаунтерами.

Концепция в деталях
Так и родилась концепция. На входе покупателя «разогреют» промо-товарами и спец.ценой. А основное, центральное и самое привлекательное место в ней отдано свежим продуктам. Когда вы идете к входу в супермаркет, за низкой линией касс вы как на ладони видите все отделы свежих продуктов. Эту концепцию мы назвали Market place или «рыночная». Здесь покупатели свободно двигаются среди низких открытых наклонных стеллажей, вначале представлены фрукты и овощи. Рядом на таких же охлаждаемых стеллажах – упакованное и подготовленное мясо и полуфабрикаты.
Неподалеку – ветчины и колбасы, которые поддержаны фирменным оформлением. Все, что хоть раз был или видел Jumbo, помнят десятки хамонов, свисающих с потолка над отделом колбас. Такой визуальный мерчандайзинг моментально объясняет – что за продукцию вы здесь найдете, отдел привлекает из любой точки торгового зала.
В хлебном отделе при вас допекают хлеб. Он выкладывается на разном оборудовании, однако по центру отдела на грубосколоченном, деревенском столе внавал вам в лучшем виде представят свежий хлебушек. Это лишний раз подчеркнивает, что выпекли его пару минут назад. Всегда по соседству с хлебом находится сырный отдел – голландская гордость. От ассортимента разбегаются глаза. Сырные головки, как и хамоны, вы увидите издалека. И кто бы мог подумать, что муляжи дают такой потрясающий эффект!
«Скучная» бакалея, но по очень низкой цене, отодвинута в заднюю часть магазина. Основную прибыль Jumbo зарабатывает на свежем ассортименте. На эти отделы делается основная ставка и отдается 40% площадей. За недорогой бакалеей те покупатели, которым она нужна, дойдут сами.
Легкий, хорошо просматриваемый интерьер супермаркетов, сочетание высокх по бокам и низких стеллажей, неброское серое оборудование, хорошо продуманные акции на торцевых гондолах, эффект «полной чаши», когда кажется что в магазине много товара, а ассортимент только 25 тыс. наименований – это часть концепции «Каждый день – лучше». Когда был открыт ранее работавших магазин с новым, модульных дизайном оборот со 150000 евро в неделю вырос дважды.
Однако, нельзя не сказать и о маркетинговой составляющей. Сеть дает гарантии своим постоянным покупателям гарантии и обязательноства. Например, если покупатель найдет цену на данный товар ниже в другом магазине, то он 100% получит назад свои деньги. Продукты в Jumbo свежие. Максимальный срок их нахождения на полках - 2 дня. Если покупатель находит продукт категории fresh сроком годности свыше двух дней, он получает его бесплатно. Или при всех работающих кассах вы оказались четвертым в очереди. Jumbo отдаст вам эту покупку бесплатно. Эти правила мотивируют не только покупателей, но больше – продавцов и кассиров, чтобы их работа и магазин соответствовали заданной планке.
Кстати, нам довелось совсем недавно участвовать в открытии очередного магазина, всего за 2007 год Jumbo открыла 25 новых супермаркетов, для насыщенной магазинами Голландии – это рекорд. Как всегда поразила организованность. За три дня был завезен весь товар и в послений перед открытием день на полки 30 сотрудников выставляли только 15% ассортимента, при этом каждый знал что и куда ставить. Jumbo на открытие нового магазина всегда объявляет первый час – все бесплатно. Аншлаг обеспечен.
Сегодня 1 кв. метр торговой площади в Jumbo приносит от 10 до 15 тыс. евро в год, что почти в два раза выше, чем в среднем в голландских супермаркетах. А значит концепция Jumbo – успешна, и именно она позволяет быть лидером и самой быстрой сеть.


У Вас появились вопросы? Хотите узнать больше?
Напишите нам josdevries@yandex.ru
http://www.josdevries.eu/


Ирина Болотова